查看详情>> 谈起订单评审，笔者不禁想到了南宋思想家朱熹《观书有感》中的两句诗：“问渠哪得清如许?为有源头活水来。” 在工厂的日常管理中，毋庸置疑，订单似渠，货似水，那么，订单评审似闸，起着保障及时出货的作用。 订单评审怎样进行呢？ 一、订单评审的内容及责任部门 1.满足客户各项基本需求（如产品功能、价格、服务、交易条件等）的能力及完成时间、客户资料完全准确性和完整性，由营销部主导财务部协助完成初步评审。 2.现有生产技术满足订单要求的能力（含机器设备、模具、治具、夹具等），由工程部完成评审，不能达成但需接单时由开发部、工程部共同完成评审。 3.现有人员、物料、产能（总体、各工序）满足订单要求的能力及完成时间，由PMC主导评审。 4.现有检验、测试满足订单要求的能力，由品质部完成评审。 小结：订单评审主要围绕人、机、料、法、环、测展开评审，营销、财务初评、PMC主评、品质工程协评，对客户订单是否能生产、什么时间可交货做出判定。 二、订单评审的分类及评审形式 依据不同的产品类型可分为：简单评审、一般评审、特殊评审。 1.简单评审适用于产品成熟、品种多、批量少、交期短的订单。可直接由PMC部生管员在《客户订单汇总表》上回复交期即可，各种基本需求如是老客户则沿用，如是新客户则由营销部门做出评审；也可以采用电子邮件的形式进行评审，上了ERP的公司可设定栏位在系统内直接回复交期。如LX项目的一般塑胶件即是采用这种方法，需要限定回复交期的时间。 2.一般评审适用于产品相对稳定、品种少、数量较大或工艺复杂的订单。需要将第一大点中的内容制定出《订单评审表》，全部详细过一遍，可采用各部门表单传递评审及召集会议评审两种方式。 3.特殊评审适用于新产品、品质/技术发生过问题、发生过重大客诉的订单，需要组织专案会议进行评审。 三、订单评审的误区 1.打钩、写“OK” 原因一：这很大程度是ISO遗留下来的问题，笔者也曾经历过，平时都没有做订单评审，全是上级领导一句话：“接，生产部加班加点把它赶出来！”到ISO审查时“临时抱佛脚”，“造”出一大堆《订单评审表》来，让相关部门打钩、写“OK”，ISO审查时美其名曰“证据”。 原因二：粗放式的管理所致。如笔者所在的FD项目组，变革前的《交期评审表上》多是写“OK”后签名，交货日期就写：30天、50天，当然交货是“疙疙瘩瘩”，能交就交，交不了就往后拖。变革后，禁止写“OK”，规范填写，交货日期必须写明何年何月何日，写错了要追究责任。在管理变革阶段性总结表彰大会上，业务部的数据显示如下： 日期 项目 07年10月-08年1月 08年2月-5月 备注 实际交货量 43 33 10天交货期交货量 3 11 10天交货期交货量所占比率 6.98% 33.33% 在管理变革阶段性总结表彰大会上，FD的总经理说：“公司的交货期在缩短，业务部的签单交期也在缩短。以前，我们的交期是需要30天，甚至更长的时间，很多时候我们业务人员与客户一切都谈好了就是因为交期让我们不得不放弃……今天这一切都慢慢的在到转变，今天我们的交期可以在一个星期，如果客户较急的话我们还可以做到更快的交货。” 2.订单评审越细越好。 不是所有的订单评审都是越细越好，越细时间就越长，不必要的评审会带来时间浪费，降低了效率。 3.重生产轻品质。 靠数量多来生存的时代早已过去，如果在产品生产完成后才发现品质不达标、客户验货通不过、返工甚至报废、出了货因品质问题被罚款，这样的例子不胜枚举，但有几例能在订单评审中发现，真正做到FMEA(潜有的失效模式及后果分析)。 附：案例—— 10天前的上午，笔者所在的FD项目企业业务一部张经理对我说，订单评审大家都在“踢皮球” ，业务助理在找各部门评审订单时（附图纸）遇到了问题，找了工程部门，工程部门的人说要找PMC，PMC的人说你找采购员，采购员说把价格给财务部了，这不关她的事，你要找工程部、财务部。业务助理白跑了一圈后，只好上报张经理。 听完张经理的讲述后，我要他立即通知这些部门责任人开会，总经理也要参加。 在会议上我了解到，本次订单评审的不是ZD公司生产的机器，而是客户的额外需求一块压克力板，需要评审价格、生产方式（外购或自制）、交期。 工程部的理由是：价格有了，直接找PMC就能回复生产方式、交期； PMC的理由是：这个零件看起来是外面买的，应找采购员，她们最清楚； 采购员的理由是：这个零件我都不认识，我怎么回复？ 经过一个多小时的争论、疏导、询问，我还发现了另外两个问题： 1.采购部受不了财务部会计的多次“纠缠” ，凭自己的过往经验报了价给财务，财务加上销售政策后就报给了业务，业务已经报给客户。而财务、业务、总经理都还不知道。 2.外来的客户图纸没有受控。 会议达成如下共识： 1.解决问题是部门负责人的基本职责，再“踢皮球”，每次处罚20元，再犯加倍。 2.部门负责人对其它部门下属有教导正确做事方式的义务。 3.业务部只与工程部、PMC部、财务部发生直接评审关系。 4.财务部的价格评审、PMC部的交期评审均可通过采购部找供应商实现，财务部必须取得供应商的《报价单》。供应商报价不等于销售价格，供应商的交期不等于出货日期。 5.业务部在以后遇到类似情况时，先找工程确认图纸状况，给出标准。 6.本次评审工程部负主要责任，因之前未出现过，暂不追究责任，再有就处罚工程经理。 7.采购部不得擅自估价，估价要与会计说清楚，估价后果自行承担。 8.财务部监督不到位，没有正确依据胡乱报价。 9.财务部需采购部报价时可开《联络单》或发邮件。 10.业务部与客户沟通报价问题。 11.业务部做好会议记录交参会人员签收。

查看详情>> 在HN公司管理变革过程中，产销不平衡一直是大家关注的问题,在项目组进驻时，用总经理的原话形容就是“生产计划与销售计划脱节”，当时没有成立计划部，使“制造客户最需要的产品”、“以客户为中心”难以实现，经过大家的努力，成品库存数量在5月份已降到可以接受的水平，之前未作统计的订单达成率也能达到80%以上，订单量充裕，5月份真正做到了“淡季不淡” ，产销初步得到平衡。 在此期间采取的主要动作有以下八点： 1.规范订单处理作业，制定、实施《销售合同处理流程》，重点规范合同评审，促使客户的需要得到有效满足，同时规范接单，对超出生产产能负荷同一型号的产品进行限制或交期延后。 2.做好客户管理，制定、实施《客户评估及分类管理办法》，依据可评估的客观的标准为客户分类，对分类后的客户采取“保大扶中放小”的营销政策，特别是对于出货，一定程度上遏制了部分客户的不合理需求。 3.严格要求营销部对目前在手的合同（或订单，下同）进行清理，清理过期合同、停滞合同，保持现存合同的有效性。 4.做好销售计划的定期变更。作为与计划部门传递合同信息的纽带，之前的销售计划为每月仅变更一次是不够的，大部分重要的信息在计划人员做分析计划时由于信息更新不及时造成销售计划的用处已不大。对此要求营销部每月至少依生产计划的变更频率进行变更，即生产计划每次十天变更一次，销售计划也至少需要每十天变更一次，并且在生产计划变更的前三天执行。 5.做好新签合同的管理。对于新签订的合同除做汇总外，注明合同开始交货日，每天做更新。 6.对原有部门负责人绩效考核方案内容进行宣导。原有的部门负责人绩效考核方案的主要考核指标就是发货量，到06年12月份时，老师在与生产部经理沟通时，得知该经理理解的生产部主要考核指标为每日生产入库量，经常抱怨自己工资算的不合理，生产部生产了那么大的产量，最后考核却差一截儿，当老师为其说明时才恍然大悟。事后与其它部门负责人沟通时，发现个别管理者存在同样的“苦恼” 。必须依发货量考核的部门有：营销部、计划部、生产部、技术品质部，该指标的变化直接影响了考核部门的所有员工、管理人员的收入。通过这种方式使除营销部以外的部门不得不重视客户需求，重视出货、缺货状况，从而发挥整体资源优势，千方百计满足客户需求。 7.要求计划部对营销部提供的每日发货欠料报表进行筛选，除去计划原因、车辆原因、客户原因等导致未出货的项目，将最终结果交生产部门经理补齐并追踪。 8.要求计划专员每天与营销部经理进行沟通，重点沟通成品缺货状况、生产异常状况、客户需求状况。 目前，除保持以上动作执行外，将再采取如下措施保障产销持续平衡并持续提升： 1.做好计划、营销部门负责人之间的深度、和谐沟通。笔者认为，部门之间有矛盾、有问题，归根到底就是部门负责人之间的矛盾、问题。这个道理同样适用于HN公司的计划、营销部门,计划、营销两个部门的几个负责人之间存在着“新人” 、“老人”的磨合，“新人”认为“老人”有的“老资格” 、“老经验” 、“摆架子” ；“老人”认为“新人”有的“太嫩了” 、“没经验” 、“不熟悉” 、“他当初是跟我学的，我是他师傅” ，这也无形地影响了产销平衡的持续提升，削弱了HN公司的竞争力。针对这点，需要通过SH公司给他们压力、高层的协调，还的老师的引导，营造共同参与、共同解决问题、相互理解、相互帮助、相互提升的良好氛围，以SH公司利益为最重，最后达到部门间“无缝连接” 。 2.营销部做出重点客户需求状况。营销部书面列出重点客户之规格、型号、数量需求交计划部，双方协商定期更新。客户、合同号、工地等信息无需列出。 3.计划部做出每种规格每种型号的最大产量。目前营销部只了解每种规格的最大产量，精确到每一种型号就不清楚。要求计划部做出后交生产部、营销部评审，营销部除经理知道外，其它相关人员如出货组也需熟悉。当发生变化时，由计划部视情况调整。 4.做好计划部人员与营销部发货组、统计组等基层相关人员的沟通。每天用30分钟专门对出货状况、产销异常信息进行沟通、改善。 5.公司增强对业务员、办事处的控制力度。从虚报出货信息、客户要求着手进行整顿，这对于发展中的HN公司来说，目前是最佳的整顿时期，可通过签订合同等方式进行规范及要求。 6.妥善运用绩效考核，提高营销部、计划部人员的工作积极性。据了解，目前这两个部门的部分人员工资状况尚不够合理，没有与业绩挂钩。造成个别人员被动接受任务、被动完成，没有发挥其积极性。 相信通过以上这些动作，HN公司的产销将会在持续发展中保持进一步平衡。

查看详情>> 我们分析一下竞争对手“制度大于天”这句话，“制度”可以理解为制度、流程本身及制度流程的权威、执行力等，“天”字有几种解释，第一种解释为本义指人的头顶，这句话解释为制度&流程、制度&流程权威大于个人权威；第二种解释为天子，这句话解释为制度&流程、制度&流程权威大于天子，在企业里就是制度&流程、制度&流程权威大于企业最高领导人；第三种解释为《说文》里的意思，“天，至高无上。” ，这句话解释为制度是至高无上的，制度权威也是至高无上的。 这三种解释分别代表三个层面，也代表了三个阶段。 有一句这样朴素的话，“坚持好制度胜于做好事，制度大于天，人情薄于烟。” 可以理解为，“烟”是气体，会飘的，跟人的感觉相符，是不适宜于管理的。 最近项目上又有老板提出“流程大过总经理，制度大过董事会！”

查看详情>> 2009年春节，又是一个到了放假的季节，对于工厂来说，这意味着停工和非正常，在这个过程中，管理人员的领导力被体现得淋漓尽致。 GY装配车间是生产汽车电池的，09年春节临放假时，车间就频频出现请假买票、办事等事项，其他车间没有这个问题出现。1月15日（腊月二十），车间近80%的工人回家，可在手积压的订单还有很多，3条线的人员只剩下了1条线了，车间主任回家过年了，3个班的组长也回家过年了，主要岗位（穿壁焊、热封）的开机手也回家过年了，在1月15日到1月20日间，剩下的那条线由品管部的组长来带，主要岗位的开机手也是临时找的，加上另外一个不熟悉的车间主管帮忙，营销中心的业务员也来催货了，大家勉强凑和着出了点货。 春节过完了，2月2日（正月初八）开的工，GY装配车间一直到2月7日（正月十三）在只有1个组长的情况下做了工作后才开了3条线，主要岗位人员仍未到齐?。 再找一个正面的例子。SH公司是生产建材的，其生产环境与条件与建筑工人相差无几。但在“用工荒”的2007年春节放假前后，工厂生产一直很顺利，他们做了些什么呢？ 第一点是年前做好准备与宣传。放假前的半月里，公司领导多次与管理人员充分沟通，拿出了一些好的方案，如运输部经理提出的把工人家人接过来住、高层提出的给员工的新年大礼包等。同时有信心、有耐心在各个渠道里做宣传。通过绝大部分管理人员对关注及对基层员工的宣传，已经充分让大家理解到工厂春节前后需要人手，希望工人奉献的同时，公司也会奉献。 第二点是提前做好调查，然后依据产销状况给各生产单位提出限制请假人数指标。 最后一点是以身作则，兑现承诺。该公司管理人员中全部都坚守岗位到正式放假前一天，初二又马不停蹄的赶回来开工。老板也兑现了年前发红包、办开工宴的承诺。 在其他的工厂、其他的假日也会出现上述的例子，这中间的差异又在哪里？能给我们哪些启示呢？或者说，工厂如何才能减少因为放假对管理造成的影响呢？ 1.以产销状况指导放假，同时考虑人员的心理需求。 2.提前宣导，积极动员。如在赶货期间，可提前下指令到各部门提出允许最多放假人数。 3.在放假期间，批准放假的级别可适当提高。如原来经理批准生效的改为副总经理批准生效。 4.在日常工作中，注意培养多能工，不仅是生产中的主要岗位，还有工厂各部门的核心骨干。 5.多为员工创造条件，让他们体会到公司是在真正关心他们。 6.把企业面临的压力及需要公开，提倡齐心协力。 7.对员工的付出给予肯定，给出假期上班的承诺并不折不扣兑现。 8.对管理人员的休假次数、时间做记录，对放假做出计划。 9.对非常时期管理人员的胜任能力做出评估，选用合适的人做指挥来度过这个阶段。 10.假期是人的假期，也是机器的维修保养期。 11.这个阶段所有遇到的事情都需要把它确定清楚，预计可能发生的问题，如不能，就排定休假1~2周后的生产计划、出货计划，找出人、机、料、法、环中存在的问题。

查看详情>> 从表面看来，PMC（Product Material Control即生产与物料控制）与财务发生关系的频率并不如采购、人力资源等部门多，但作为一名经营者或高层管理，要想取得业绩，不可避免地要将两个部门联系在一起。如果把企业比做一个人的话，那么PMC就是大脑，成本好比人体中的血液，二者无论是缺了哪一方对方都不容易生存。 PMC做得如何，直接影响到成本控制。经营者必须要以控制成本的眼光来理解PMC的工作。 下面从两个方面来简述PMC与成本控制的关系。 一、物控与成本控制的关系 在工厂管理活动中，物控的主要功能有：物料的分析、计算、请购、跟催、发/退料、报废控制，如果物控人员把这些功能正常发挥就够格了。从成本控制的角度出发，一般的工厂，物料成本约占总成本的60%~65%，控制了这个“大头”就抓住了成本里面最具份量的东西。 我们一起来透过物控的功能看成本是如何被控制的。 1、物料分析。 首先，除了工程部门给出的物料规格、基本属性外，从物料管理的角度来看，物控人员要给每一种物料再次赋予一个属性，即按物料的价格、用量、用途做ABC定义，从成本上直接与物料挂钩。 以A类物料为例，采购员和仓管员处理A类物料时就会重视， A类物料的金额通常占原材料仓存金额的50%左右，这样把主要的部分抓到了，明确了物料管理的重点部分。 其次，物控人员从成本的角度对物料的加工方式做出选择，如委外加工还是自制，除了工程人员给出的判定外，物控人员应从成本方面考虑，可以提出建议，促使加工成本从一开始就降低。 2、物料的计算、请购、跟催。 大多数的中小企业还停留在不欠料的层面上，甚至一天到晚身陷欠料之中。这与物控人员的计算准确与否分不开。物料需求计划解决了买什么物料、买多少、什么时候到的问题，控制了采购源头不乱买东西。准确的物料需求计划是不欠料、不积压物料的基本保证，这是最好的节约成本的方法。当然，除了计算，还要把它们追回来，做到及时交货。 3、发料、退料的控制。 除了制造部门的正常领料之外，还有一部分是要关注的，就是物料的损耗，损耗率由物控人员主导与相关部门一起制定而成。超过标准损耗的部分要不要发？责任人是谁？物控人员都可以监控得到。同时，物控人员也可以监控仓库的帐物卡准确率。 4、报废。 物料的正常、不正常报废都必须经过物控人员的签名方可进行处理。物控人员要对进料不合格品、制程不良品、不良成品的处理方式进行监控，以减少物料的最终损失。 二、生管与成本控制的关系 1、产销平衡控制成品库存成本。 生管的一个作用就是让产销平衡，就是让制造部门制造客户需要的东西。工厂每天也朝着这个目标前进，但实际情况是成品堆积如山，有无数成品是不按计划制造出来的“私生子”。生管要通过分析、协调，促使产销平衡，以减少成品积压，控制成本。 2、合理生产，控制制造成本。 编制合理的生产计划是生管的基本功能。生管要考虑到人、机、料、法、环这五个因素，解决生产什么、生产多少、什么时候完成这三个问题，避免乱生产、盲目指挥。减少不正确的指挥就是控制了成本。 3、控制生产效率，节约成本。 生管的介入使制造部门不能再随心所欲了。结合标准工时，可以准确的计算出每个产品的周期、每个零件的周期。制造部门效率不高的问题通过生产日报表、生产计划达成率的统计就可以暴露出来了，然后追究责任，要求其提高。这就从结果上控制了成本。 实际上，除了生管、物控的功能之外，与成本相关的表单大多数都要受生管、物控的控制。总之，生管、物控与成本密不可分。