郭振玺为何会出事?
发布日期:2015-08-04浏览:2323
2014年6月1日,央视财经频道总监兼广告经济信息主任郭振玺出事了。按理说,郭振玺既不是富豪,也不是高干,出事不会产生太大的社会涟漪,然而,他的出事在财经界引起的震动,却不亚于任何一位政商大佬。一方面,应该是缘自于央视这个颇具影响力的公众平台;另一方面,也跟郭本身的经历有关。
郭振玺什么来头?典型的草根奋斗典范!
他1965年出生于山东汶上县一户农家,1981年,年仅16岁考上了山东大学物理系。大学毕业后入伍2年,后考上兰州大学企业管理研究生,90年毕业进入国家广播电影电视部办公厅做秘书,92年进入央视经济部做编辑记者,97年任央视经济部《商务电视》制片人,98年任央视广告部副主任,2001年年仅36岁即出任央视广告部主任,40岁担任央视财经频道总监兼广告信息中心主任。在这个岗位上,把央视财经频道一年一度的“中国经济年度人物评选”和“3.15打假晚会”这两项活动干到了极致,也成为了集事权、财权和人权于一身的实力人物,在央视素有“实干家”之称。
这样看来,郭振玺是一步步奋斗,靠业绩和实力上来的,他毫无疑问是个“人才”。而人才,在组织中创造价值的作用巨大,但是人才的破坏力也巨大,这本身取决于人才背后有一套什么样的机制在支撑。一个好的机制,能使坏人变好人,而一个坏的机制,却能让好人也变坏人。诚如“郭振玺们”,出身草根的他们,奋斗之初一定不是怀揣要让自己身陷牢狱的梦想而拼搏的,但最后为什么会事与愿违呢?就是当他们权力倾天之时,背后没有一套有效的机制在约束他们。
有一次,我和一位民营企业家在聊天,谈及对车间生产工人的管理,他说以前没有建立价值评价和分配机制的时候,车间工人时常出工不出力,上班聊天发呆的有之,甚至中途溜号的也不少见。针对这种情形,主管的责罚均不见效,对违反纪律的员工罚重了,很多员工干脆辞职走人。后来,企业逐步完善了评价机制和分配机制,把产出和分配直接挂钩,员工的积极性立刻得到了改变。同样的一班人,以前心不在焉,现在呢,个个自觉加班加点,判若两人。这种变化,明显不是首先来自于人的良心发现,而是背后的机制在起作用。
国外有一组研究数据表明:人力资源在没有开发、没有激励和没有约束的情况下,他的个人能力只能发挥20%;当有了激励和开发,他的能力能发挥到80%,这就是1:4的问题,在这1:4的情况下,企业不增加一个人,不投入一分钱,而员工的价值能翻“四倍”,意味着员工队伍无形之中也扩大了“四倍”,这也是机制的力量。
也因此,开发、激励和约束,形成了人力资源机制构建的三大核心。
在开发上,首先要解决价值创造的问题。即员工所在的位置要履行什么职责、完成什么目标,没有这个界定和前提,是谈不上开发的。
在分配上,要看这个人创造了多少价值。知道该给谁多发一些,给谁少发一些,其核心在于评价。一定要凸显按制度和标准去评价人,而不是人评价人。若人评价人,被评价者往往会投评价者所好,评价者在的时候,他拼命干活,不在的时候,他偷工减料。
而约束机制,是告诉你什么可干,什么不可干,表现的是企业价值观问题。若没有基本做人做事的底线和规矩,很多人在角逐“权”“欲”的过程中,往往会沦落为对组织的破坏者。“郭振玺们”之所以栽跟斗,跟没有约束机制或约束机制形同虚设是紧密相关的。
组织良好的机制就是保证让每一个人都能得到有效发挥,而且能保证人性的正义与善良,这样一来,我们会发现,每一个人都有可能真正在好机制的驱动下成为有价值的人。
(文/仝博咨询总经理 涂满章)
郭振玺什么来头?典型的草根奋斗典范!
他1965年出生于山东汶上县一户农家,1981年,年仅16岁考上了山东大学物理系。大学毕业后入伍2年,后考上兰州大学企业管理研究生,90年毕业进入国家广播电影电视部办公厅做秘书,92年进入央视经济部做编辑记者,97年任央视经济部《商务电视》制片人,98年任央视广告部副主任,2001年年仅36岁即出任央视广告部主任,40岁担任央视财经频道总监兼广告信息中心主任。在这个岗位上,把央视财经频道一年一度的“中国经济年度人物评选”和“3.15打假晚会”这两项活动干到了极致,也成为了集事权、财权和人权于一身的实力人物,在央视素有“实干家”之称。
这样看来,郭振玺是一步步奋斗,靠业绩和实力上来的,他毫无疑问是个“人才”。而人才,在组织中创造价值的作用巨大,但是人才的破坏力也巨大,这本身取决于人才背后有一套什么样的机制在支撑。一个好的机制,能使坏人变好人,而一个坏的机制,却能让好人也变坏人。诚如“郭振玺们”,出身草根的他们,奋斗之初一定不是怀揣要让自己身陷牢狱的梦想而拼搏的,但最后为什么会事与愿违呢?就是当他们权力倾天之时,背后没有一套有效的机制在约束他们。
有一次,我和一位民营企业家在聊天,谈及对车间生产工人的管理,他说以前没有建立价值评价和分配机制的时候,车间工人时常出工不出力,上班聊天发呆的有之,甚至中途溜号的也不少见。针对这种情形,主管的责罚均不见效,对违反纪律的员工罚重了,很多员工干脆辞职走人。后来,企业逐步完善了评价机制和分配机制,把产出和分配直接挂钩,员工的积极性立刻得到了改变。同样的一班人,以前心不在焉,现在呢,个个自觉加班加点,判若两人。这种变化,明显不是首先来自于人的良心发现,而是背后的机制在起作用。
国外有一组研究数据表明:人力资源在没有开发、没有激励和没有约束的情况下,他的个人能力只能发挥20%;当有了激励和开发,他的能力能发挥到80%,这就是1:4的问题,在这1:4的情况下,企业不增加一个人,不投入一分钱,而员工的价值能翻“四倍”,意味着员工队伍无形之中也扩大了“四倍”,这也是机制的力量。
也因此,开发、激励和约束,形成了人力资源机制构建的三大核心。
在开发上,首先要解决价值创造的问题。即员工所在的位置要履行什么职责、完成什么目标,没有这个界定和前提,是谈不上开发的。
在分配上,要看这个人创造了多少价值。知道该给谁多发一些,给谁少发一些,其核心在于评价。一定要凸显按制度和标准去评价人,而不是人评价人。若人评价人,被评价者往往会投评价者所好,评价者在的时候,他拼命干活,不在的时候,他偷工减料。
而约束机制,是告诉你什么可干,什么不可干,表现的是企业价值观问题。若没有基本做人做事的底线和规矩,很多人在角逐“权”“欲”的过程中,往往会沦落为对组织的破坏者。“郭振玺们”之所以栽跟斗,跟没有约束机制或约束机制形同虚设是紧密相关的。
组织良好的机制就是保证让每一个人都能得到有效发挥,而且能保证人性的正义与善良,这样一来,我们会发现,每一个人都有可能真正在好机制的驱动下成为有价值的人。
(文/仝博咨询总经理 涂满章)