企业疑难问题：
老师你好，我们是一家经营大女装的零售公司，当前有12个品牌门店，这些品牌都是单店经营，现在的问题是，公司已经下达了各店铺的5月份销售金额指标，请问老师，今年5月份销售到底春装为主还是夏装为主？
赵栋梁老师回复：
其实这是每个店长每个月都要直面的尖锐问题，甚至在部分零售公司还是一个疑难问题，针对单品牌、单店经营的女装零售商，我多年来总结的经验是：店长必须要学会《终端月度销售规划》这门知识，这样才能有效的管理好店铺一月和一个季度的销售目标，并且能实现高业绩目标达成率。
总的说来，一年有12个月店长要对销售指标进行分解，其实，目标分解的意义在于找到实现月度销售金额目标的关键行动路径。
那好，今天我们就把《销售指标分解》这个业务过程进行一下定义，针对单品牌单店经营店铺，我建议店长接到月度销售金额指标后：请分五个步骤进行分解。
步骤一：月度业绩结构规划---定义卖什么？
一个单品牌的零售店每个月的销售就是为消费者提供符合一定气候温度和特定穿着场合的产品，不可否认我们的店铺中每个月销售的产品有新品也有旧品，就像在2014年的5月份，终端会同时销售2014年的春夏新品和2013年的春夏装旧品售，那么关键的问题是店长要能够决定每销售10万元的货品要售出多少钱的2013年旧品？这需要店长在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。
当然还不止这些，店铺5月份的销售业绩中一般会即包含春装又包含夏装，那么每销售10万元的货品要售出多少钱的夏装货品？这需要店长在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。
某些品牌5月份还会使用折扣进行促销，在这种情况下，店铺的销售还会有正价和特价的业绩同时产生，那么每销售10万元的货品要包含多少钱的特价货品？这需要店长在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。


这种对月度业绩进行描述的这种方法被称为“业绩金三角法”，店长要熟练使用。



步骤二：月度商品结构规划---定义卖多少？
“时间、折扣、数量”是终端销售管理的永恒课题，金额是在这三个要素的催化下产生的，可以说这三项是零售管理的“过程”而金额才是“结果”----好店长要善于掌控过程并预估结果。
面对5月份的销售金额指标，店长要决定2013的春装销售任务定多少？如果必须减价销售，那么用多少折扣来推广？当然2013年夏装也要这样确定任务，有些零售管理团队还会对5月末销售结束库存剩余多少进行考核。
一般2014年的春装新品在5月份，某些款的销售折扣会开始出现，例如八五折，这需要店长根据货品的数量和质量来确定，2014年的夏装新品在5月份也会参加活动，大多数店长会用九折来优惠VIP顾客。
这需要店长在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。
这种对月度业绩的商品结构进行描述的方法被称为“商品地图法”，店长要熟练使用。



步骤三：终端月度陈列规划---定义放哪卖？
订货与卖货之间最重要的工作就是-----展示。
每个店不可能每个展点的业绩产出都一样多，那么店长需要决定2013年的春装重点陈列区域在哪里？2013年夏装重点陈列区域在哪里？2014年新品春转重点陈列区域在哪里？2014年新品夏装重点陈列区域在哪里？这是需要店长在销售中要与团队达成共识的。



步骤四：终端导购业绩规划---定义谁来卖？
其实对每个导购的销售要求不应该全一样，就像人的手掌上的五个手指，长短不一但功能各异。
店长要知人善任，按照不同年季的商品特征确定每天的导购款式打击目标（三点定位法另文详述）
步骤五：顾客销售目标规划---定义卖给谁？
衣橱顾问这个概念在零售圈子中传了几年了，真想看到一个销售团队能够结合某一个VIP顾客历史消费记录（顾客全身、半身近照，购买商品照片）分析出来是否他（她）还能买“这件2014款春装上衣。
时代在进步，我们的零售管理要不断的创新，老板要培养出与公司梦想一致，专业突出的超级店长。
(以上来源于赵栋梁老师给学员解答记录整理，如果您在管理过程中也有疑问，欢迎提问。PS：转载请注明出处)