查看详情>> 第一篇  自我认知，提升现代管理意识 一、管理是什么 状况1：管理再认识 情景1：某办公室一台设备坏了,该主任有下列行为,哪些属管理? 情景2：他们工作很拼，该不该奖励？并陈述理由。 1、管理的使命 情景3：下述管理行为是否是有效的管理行为? 1、 领导行为是由岗位层次和性质决定 情景4：某公司开展绩效管理,有下列行为,哪些是属于您的领导行为? 2、 不同层次领导行为的工作重点 二、你是一位优秀的管理干部吗 1 您是一位优秀的管理干部吗? 状况2：管理角色认知 情景1：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。你的管理行为是什么？ 2、领导类型与企业发展阶段 情景2：办公室主任决策是非判断题 3  管理干部的层次划分 4. 管理干部管理的“五星标准” 5、中基层干部的八大作用 情景3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。您将采取哪些管理行为？ 6、中基层干部的角色 情景4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。您将采取哪些管理行为？ 7、优秀管理干部必须掌握的三大思考 7.1 独立思考的力量 7.2 系统思考--提升领导力 7.3 平衡思考--提升协同力 7.4 换位思考—提升凝聚力 状况3：思考的力量 情景1：提升执行力的系统思考 情景2：晋升与辞职。 情景3：夫妻对话 8、中基层管理干部必须坚持的基本管理原则 8.1 领导的基本使命是什么 8.2 何为领导 状况4：坚持原则打造高绩效团队 情景1：当一名员工向你请示时，你如何反应？ 情景2：当一名员工向您投诉时，您怎么办？ 情景3：当某事您一个部门不能搞定时，您怎么办？ 四、敏捷管理：一分钟管理融入业务 1、制定一分钟目标并检查、评估 2、一分钟表扬，不是专“挑刺” 3、一分钟批评，不是“秋后算帐” 4、一分钟简练陈述，不是无重点 5、一分钟识别关键信息，不是单向记忆 6、全面的关怀，而不是只关心绩效 7、一分钟管理应用提炼 第二篇  自我学习，提升管理核心能力 一、 领导应管头管脚,不是从头管到脚 研讨:唐僧凭什么是领导? 二、 目标和计划管理 1. 企业经营管理主线：目标和计划 2. “心往一处想，劲往一处使” 状况6：凡事预则立不预则废 情景1：这是目标管理吗? 3  什么是目标？ 3.1 企业目标类别 3.2 企业目标特点 3.3 公司目标老板激动,员工激动吗? 3.4 目标≠指标 3.5  目标管理概念关系树 情景2：如何制定月度目标和计划？ 3.6 制定计划常见的错误 3.7  有计划才能达成目标 情景3：这样的目标考核行吗? 3.8 目标和计划管理系统 4、 如何做好总结 5、干部述职报告 6、时间管理和目标、计划管理 6.1 生命本是倒计时 6.2 管理时间就是在管理生命 6.3 时间管理的本质 6.4 什么是时间管理 6.5 高效能人士八大习惯 6.6 时间管理误区 6.7 时间管理基本原则 三、沟通和教练 1  沟通普遍存在且重要 状况7：沟通能力（测试） 2 沟通就要学会说话 情景1：当一名员工说:”我不会做”,你怎么办？ 情景2：你办公室一名员工上班又迟到了,你如何批评？ 情景3：沟通游戏 3 有效沟通四个法则 4  有效沟通四个“简单”问题 5 沟通高手与善解人意（测评） 6 如何有效聆听 7 内部沟通 7.1  内部沟通的含义与方向 7.2内部沟通八大规则 内部沟通四种状况 情景1 向下沟通 7.3 向下沟通状况 情景2：最受欢迎的批评 情景3 向上沟通 7.4 向上沟通:防止信息压缩，报喜不报忧 情景4 横向沟通 7.5 横向沟通 7.6 斜向沟通 7.7 内部沟通四大制度 8：高效会议 状况9：高效会议 情景1： 请看一个会议视频。您认为导致会议失败的原因是什么?至少列出5个原因。 8.1 会议十大问题 8.2 会议目的和目标 情景2  请说出下列会议目的和目标 8.3 会议成功要素 情景3：你认为开好一次会议必须注意哪些要素？ 8.4  建立公司会议管理系统 情景4-1：您如何组织一次会议？请编制一个会议议程模板。 情景4-2：小组早会应该如何举行？请制定一个标准模板。 9  当好教练，领导事半功倍 状况10 领导模式 情景1：你的理想领导模式是什么？ 9.1  领导模式和员工准备度 9.2 领导模式与员工成熟水平对应关系 9.3 领导风格/追随者状态情境对照表 9.4 将领导风格和被领导者的准备度水平配对 情景2 员工发展阶段案例演练 9.5 没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态 9.6 诊断下属的四种准备度和领导风格应用 情景3：领导模式案例演练 9.7 情景领导的好处与用途 9.8 四种领导风格不同比较 9.9 情景领导转化行动 9.10 教练技能要点 9.11  培养下属的三要点四要素 9.12 培养下属成长五方法 9.13 学会”三忌”和”三问” 四、绩效考评和员工激励 1、 绩效是企业管理的基本诉求和价值体现 2.  何谓绩效管理 状况11：何谓绩效管理 情景1 :小李该不该奖励? 情景2：这些是绩效吗？ 3、绩效考核常见问题和对策 情景3：你知道绩效考核的主要目的吗? 4、绩效考核常见两难问题和破解 状况12:绩效考核的纠结 情景1:你是考核还是不考核? 情景2： 如何处理考核不合格员工？ 情景3:一名员工做了一件本职以外的工作.恰巧这件事做错了,造成了经济损失.你是考核还是不考核? 5、绩效考核不等于绩效管理 5.1  三个和尚丰衣足食，高绩效管理 状况13：绩效考核不等于绩效管理 情景1：如何解决三个和尚没水喝? 情景2：绩效管理要解决什么问题？ 情景3：绩效管理是如何作用于员工？ 5.2 绩效考核≠绩效管理状况 6、全面绩效管理六大模块操作方法和要点 7、基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路 8、绩效管理体系设计六大要点 8.1 绩效管理体系设计几个关键问题 8.2  绩效管理如何避免布勃卡行为模式，促成乔丹行为模式实现？ 8.3 德能勤绩都要考核吗？ 状况14：绩效指标设计 情景1： 如何提取您所在部门绩效指标? 情景2：如何提取您所在部门关键绩效指标（KPI）? 情景3：这是RS公司客户服务部确定的绩效考核指标,您认为合理吗?如果不合理,您如何增减绩效指标? 7.4  关键绩效指标选择和测评问题 状况15：绩效测评系统设计 情景1： 关键绩效指标如何测评? 情景2： 下列两个关键绩效指标如何测评? 情景3：  交付准期率考核哪个部门为好? 9、员工激励管理——激发员工的心火 9.1 激励理论 9.2 寻找“四两拨千斤”的激励支点 9.3  激励什么造就什么 9.4 员工分类激励重点 9.5 员工分层激励重点 9.6 不同职业周期员工的激励重点 9.7 常用的激励方法 9.8 鼓舞士气多样化 9.9 日常激励方法和技巧 9.10  激励禁区 五、问题管理和持续改善 1 管理是发现、分析、解决的问题过程 状况16:发现问题 情景1：是事实还是推断 情景2：请审核该检验记录，存在什么问题？并请描述。 情景3：请审核该图片存在什么问题？并请描述。 2、管理干部必须具有发现问题的能力 状况17:问题分析 情景1：请阅读该篇短文，存在什么问题？并请分析原因。 情景2：请阅读该图片，存在什么问题？并请分析原因。 情景3：请观察该现场，存在什么问题？并请分析原因。 2.3  管理干部只有解决问题才能创造价值 状况18:解决问题 情景1：根据该问题我们如何制定纠正和预防措施。 情景2：这是一张纠正和预防措施单，制定的对吗？您如何制定？ 情景3：请根据该问题，按照8D报告要求完成整个流程。 3、只有创新才能突破 3.1  创新的奇迹 3.2  三只“苹果”改变了世界 3.3 创新的开始 3.4 改变心智模式 3.5 管理创新 3.6 产品创新 第三篇 自我修炼，确保职业发展成功 1、端正职业心态 2、规划职业发展 3、提升学习力 4、中基层干部素质提升工程“一杆进洞” 第四篇 卓越管理干部九部曲 1、一部曲：一个基点 2、二部曲：两种境界 3、三部曲：三层定位 4、四部曲：四化原则 5、五部曲：五动管理 6、六部曲：六种心态 7、七部曲：七种要诀 8、八部曲：八种行为 9、九部曲：九种工具

查看详情>> 第一部分 集团管控的提出 1、集团管控已经势在必行 2、“集团管控”的关键之年 3、当前集团管控可能存在的问题 4、集团管控需要关注的未来问题 5、实现集团管控应防止四个问题 第二部分 集团管控目标和框架 1、集团管控基本目标 2、集团管控关键在于打造强势总部！ 3、企业集团管控常见需求 4、集团管控体系顶层设计 5、集团管控体系设计 6、集团公司治理结构 7、集团战略管理 8、集团管控模式 9、集团管控主线：目标、计划和绩效管理 10、完善组织，有效实施集团管控的前提 11、业务流程化管理是集团管控基本途径 12、企业集团母子公司“内部控制体系” 第三部分 集团管控推进途径和策略 1.企业集团形成过程 2. 企业集团的组织形式 3.集团公司发展和管控困扰 3.1 “大企业病” 3.2 分/子公司成为没有战略的“利润中心”。 3.3 分/子公司“离心离德”，集团本部失去控制力。 3.4 分/子公司“死气沉沉”，没有创业激情和经营活力。 3.5 集团公司大而不强，越大效益越差。 3.6 母子公司关系模糊，管控模式不清楚 3.7 集团本部核心职能定位不清,管理方式左右摇摆 4.集团管控推进步骤和要点 5. 集团管控和创新管理 5.1 . 创新的开始 5.2 集团管控必须实现“三大升级” 5.3 集团发展突破动力需要“三架引擎” 5.4 集团人才突破应致力“三个打造” 5.5 集团管控突破应实现“三大”机制 5.6 集团管控推行“三大管理” 5.7 集团发展战略“3X5”模式 5.8 集团管控破冰之旅

查看详情>> 一、微利时代企业前行必须提升盈利能力 1、市场竞争规律 2、微利时代企业前行必须提升盈利能力 3、提升企业盈利能力的八大途径 途径一：提高销售规模和价格 途径二：降低运营成本 途径三：提高产品附加价值 途径四：差异化 案例1：左撇子用品专营店 案例2：就因为这4% 途径五：目标聚焦 案例：双童吸管：把8毫钱的生意做到上亿 途径六：降低供应链成本 途径七：资本运营 途径八：创新 4、微利时代,企业“三大转型” 转型一：“机会性”成功向“战略性”成功转型 转型二：“粗放式”管理向“精细化”管理转型。 转型三：从中国制造向中国创造转型 科学预测才有“钱途"； 差异才能取胜； 创新才能胜出。 二、从中国制造到中国创造 1、创新的奇迹 案例1：我爱老鼠 案例2：三只苹果改变了世界 2、打破常规，创新开始 案例1：鸡蛋能否竖立在桌面上？ 3、企业创新需要三要三不要 4、创新的概念 4.1 企业创新增长图 4.2 应防止过快创新和过早创新 5、创新的类别 5.1 创新的“蝴蝶” 5.2 领导力，企业创新的发动机 6、创新决定企业命运 案例1“通用汽车为什么落到申请破产保护地步？ 案例2：柯达—百年帝国为什么“快乐一刻”成为“破产一刻”？ 案例3：三星，不创新毋宁死 案例4：IBM:"百年老店"是怎样炼成的? 7、塔式创新管理创新的7个层次 第一层：模仿层 第二层：微创新 第三层：错位创新 第四层：越位创新 第五层次：包容创新 第六层次：巨创新 第七层次：塔尖创新 8、企业微创新当道 三、 企业的创新体系 1、改变领导和创新的观念 2、建立企业创新文化 3、建立企业创新的组织 4、建立灵活的人才培养和使用机制 5、建立企业创新激励机制 6、积小胜而成大胜的“持续创新”最为现实 7、创业企业创新战略选择：不对称创新 7.1 蚂蚁绊大象：成功趣例多多 7.2 不对称创新：蚂蚁扳倒大象有绝招 7.3 五种不对称创新模式 8、企业创新攻略 8.1 产品创新 8.2 盈利模式创新 8.3 市场创新 8.4 机制创新 8.5 流程创新 9、值得借鉴的3M创新体系 10、运用创新漏斗 --九步衡量创新流程 11、 中国企业创新的七大机遇 四、 盈利模式创新,企业盈利能力之道 1、盈利模式创新---竞争优势的来源 2、盈利模式的概念 3、盈利模式的八大要素 4、企业盈利模式的选择 案例：眼镜零售业的革命 5、基于产品的盈利模式创建 五、技术创新和战略 1、技术创新目的 2、技术创新动力——需求拉力和技术推力复合函数 3、企业技术创新机制 4、技术创新的五个特征 5、设计就是创新，就是不断追求新的可能 6、技术战略 6.1 技术战略必须涉及三大问题 6.2 技术演变 6.3 制定技术战略 6.4 技术创新战略选择 案例1：好设计就是好生意 案例2：美特斯邦威：将无特色进行到底 案例3：奥克斯空调“以技术创新降成本” 6.5 产品创新 6.5.1 产品创新的类型 6.5.2 产品创新双“三维战略” 6.5.3 产品创新大纲 6.5.4 创新产品族 6.5.5 产品创新的四维密码 7、产品创新十大路径 途径一：缩小——除去产品的某些部分，使它变小、变轻、变薄、变浅。 途径二：扩大一一增加数量，使它变大、变重、变厚、变深、变硬。 途径三：代用——代用的理由是什么，用什么代用 途径四：重编——重新编制规划，使之垂直、水平、倾斜、平行、交叉、弯曲、重叠、翻转、断开、连接。 途径五：相反——违背常规，黑白颠倒，以上为下，以前为后，以进为退，以大为小，以动为静，以里为外。 途径六:结合——将两种或者几种不同的东西、用途、服务、目的结合起来。 途径七：分离——与结合相反，分割、拆散、专门化。 途径八：他用——将某产品、服务的用途转移到其他方面。 途径九：修正——改变意义、颜色、动作、速度、重量、声音、味道、形状、外表、温度、成分、含量。 途径十：时间——加速、减速，频率调高、降低，年代置换。 六、市场创新 营销创新需要坚持四大原则 七、 管理创新，改变成本结构

查看详情>> 一、互联网环境下呼唤企业经营管理全面升级 1、市场竞争规律--市场“三强”法则 2、微利时代企业前行必须提升盈利能力 3、互联网环境下市场竞争基本特征 4、互联网环境下中小企业面临的八大挑战 5、传统行业和新兴行业的对睹谁赢 6、互联网环境下的企业发展路在何方 7、转型必须慎重，升级必须坚决 8、七大新兴领域将是企业寻求突破的未来选择 9、微利时代,企业必须实现“三大升级” 10、精细化管理--企业做强做大的真谛 11、 一个认识:精细化管理时代的到来 12、精细化管理—赢得市场竞争优势 13、1%的错误导致100%的失败 14、精细化管理真谛 15、精细化管理八问 16、防止精细化管理的八大“陷阱” 17、精细化管理不止是理念 18、精细化管理要求不断改进、挑战极限 19、跑赢了成本才能胜出 19.1 企业成本降低对利润的影响 19.2 成本控制的十大法则 19.3 企业应实施全面成本控制 19.4 当前中小企业成本控制问题和对策 20、精细化管理必须的三大正确认识 20.1 关于浪费的认识 20.2 关于质量的认识 20.3 关于效率的认识 21、德国为什么强大？ 二、精细化管理模式顶层设计 1、当前民营企业管理六大“类型” 2、战略制胜的企业经营管理顶层设计 3、致力“三个打造”--让老板解放 3.1 打造一个大平台 3.2 打造一个好环境 3.3 打造一个好机制 4、企业运营突破“三大机制”--“心动力”成为“核动力” 4.1 打工者机制向经营者机制突破 4.2 组织正三角向组织倒三角突破 4.3 职能中心运营向利润中心运营突破 5、实现“三大”机制--机制决定人的行为 5.1 压力向下传递机制 5.2 目标向上保证机制 5.3 利益全员分享机制 6、推行“三大管理”--让管理纲举目张 6.1 “三位一体”管理 6.2 问题管理 6.3 动态管理 7、推行三大工程--提升持续盈利能力 7.1 开源节流工程 7.2 领导力提升工程 7.3 员工凝聚力工程 8、精细化管理推行“3X6”之道 三、 精细化管理主线：目标和计划 1.企业经营管理主线：目标和计划 2.“心往一处想，劲往一处使” 3.有目标才有方向，才有动力，才有成功 4.只有周密策划，才能实现目标 5.奠定精细化管理的“四大模块” 四、精细化管理两大基石：岗位和流程 1、基石之一：岗位精细化管理 1.1 组织架构有效完善必须的结合 1.2 以岗位规范为基础的薪酬和绩效管理 2、基石之二： 业务流程化管理 2.1 流程管理再认识 2.2 我们为何要推行流程管理? 2.3 没有流程管理难免发生的六个问题 2.4 创建基于流程的规范化管理体系 2.5 精细化管理应与信息化建设结合 五、精细化管理主战场--现场管理 1.市场和现场 2.现场—企业管理的主战场 3.现场管理的五大观点 3.1 基于精益的现场管理体系框架 3.2 基于精益的现场管理核心目标 4、构筑精益现场企业之屋 4.1精益现场企业的竞争优势 4.2 久盛精益制造流程管理展开图 4.3 久盛精益制造流程控制方法 4.4 久盛精益生产推进流程 4.5久盛实践精益生产方式的基本方案 5、贯彻预防第一，应用防错技术 5.1 防错第一 5.2 各种措施的区别 5.3 防错定义及思想 5.4 错误的种类 5.5 消除缺陷的幻想 5.6 预防错误的通常技术 5.7 五种类型的错误防止方法 5.8 预测/预防和检测方法 5.9 防错技术的三个等级 5.10 应用预防错误消除缺陷的策略 5.11 防错设备 5.12 成功防错 5.13 预防错误过程的几点提示及原则 5.14 防错方法应用 6、班组精细化管理体系升级 六.精细化管理的核心—绩效管理 1、只有推行绩效管理才能实现精细化管理 2、何谓绩效管理 3、薪酬和绩效管理关系 4、全面绩效管理六大模块操作方法和要点 5、基于战略的“三位一体”管理基本操作思路 6、基于人性和能力的全面绩效管理 七、精细化管理基础—信息化建设 1、企业信息系统基础特点 2、企业信息系统构成 3、记录—有效管理的基础 4、建立数据测评系统标准 5、企业信息系统规划 八、 只有创新才能突破盈利“瓶颈” 1. 创新的奇迹 2. 创新的开始 3、改变心智模式 4. 创新的概念和类别 5. 盈利模式创新,提升企业盈利能力之道 6、技术创新,构建全面成本优势 7、管理创新,改善成本结构 8. 企业创新体系构建

查看详情>> 1、绩效管理---人力资源管理的核心 1.1当前民营企业最大的内部危机 1.2 民营企业“六大”怪象 1.3薪酬和绩效管理不完善已是制约企业发展的"瓶颈"之一 1.4 何谓绩效管理 案例1:这些是绩效吗? 案例2:做事就有绩效吗?有结果就有绩效吗? 1.5 推行绩效管理必须具备的条件 案例:推行绩效管理条件研讨 1.6绩效考核十大败因 1.7 绩效考核不等于绩效管理 案例:三个和尚丰衣足食---高绩效管理 1.8绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现 案例:牛肉面的故事 1.9薪酬和绩效管理---人力资源管理的核心 1.10 基于战略的全面绩效管理体系 案例1:战略规划 案例2:战略指标库 1.11实现战略和目标的工具——平衡计分卡 案例:平衡计分卡在企业的应用 1.12构建持久有效的利益机制 案例1:猎人与狗的故事 案例2:分粥的故事 1.13全面绩效管理六大模块操作方法和要点 案例:全面绩效管理实战 1.14目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路 2“三维”管理和绩效管理目标和绩效管理 2.1目标和计划管理 有目标才有方向、才有动力、才有成功 目标“三位一体”管理 目标的“三级”系统管理 目标的动态管理 目标、计划系统构成 案例1：某公司年度经营目标和计划分析 案例2：年度经营目标和计划编制和展开 案例3：月度经营目标和计划编制和展开 2.2 完善责任系统—开展绩效管理的基本前提 组织架构完善十大要点 岗位精细化管理 基于岗位规范的绩效管理 案例1:公司级核决权限 案例2:公司组织机构和职能分配完善设计 案例3:各个部门职责和权限 案例4:"四定"(定岗定编定责定人)方案设计 案例5:岗位规范编制 案例6:岗位达标活动开展 案例7:员工调配和优化方案 2.3 优化业务流程—绩效管理才能“事半功倍” 优化业务流程八步法 案例1:优化业务流程导致绩效管理变革 案例2:基于流程的规范化管理体系设计 3、薪酬和绩效管理 3.1 薪酬是什么 3.2 薪酬管理的目的 3.3 提升薪酬管理水平的现实意义 3.4 薪酬的常见构成形式 3.5 薪酬管理与绩效管理的关系 3.6 基于绩效的薪酬制度设计 案例1:基于绩效的薪酬体系设计 案例2:关键员工薪酬和激励体系设计 4、绩效管理体系设计六大要点 4.1 绩效分配模式的设计 案例:绩效分配模式实战 4.2 绩效考核模式的设计 案例:绩效考核模式实战 4.3 考核挂钩模式的设计 案例:绩效挂钩模式实战 4.4 绩效指标设计 寻找“四两拨千斤”的管理支点 绩效指标的设置九大要素 考核指标不同，导向不同，组织绩效不同 案例1:德能勤绩一样考核吗? 案例2:绩效指标这样设计合理吗? 4.5 绩效测评系统设计 获取不到绩效考核信息的原因分析 目标计划和绩效管理测评系统构成 4.6 绩效考核沟通设计 绩效管理”3+1”对话解决方案 案例1:为什么布勃卡次次“留一手”而乔丹“场场拼老命”？ 案例2:这些人员为何难以管理? 案例3:选择哪种分配模式? 案例4:是团队分配还是个人分配? 案例5:这样的绩效指标考核合理吗? 案例6:如何提取关键绩效指标? 5全面绩效管理六大模块操作方法和要点 5.1实现“三大机制”，推行三大管理 5.2 公司年度目标、计划和绩效管理 年终奖“六宗罪” 有效发放年终奖的益处 年终奖有效发放的要点 年初做好“三定一对话一签约” 年中做好“五个一”管理 年末做好“三定三个一”管理 年度经营目标和绩效管理“三个大会” 年度目标、计划管理和平衡计分卡 “一表一卡”的关系和作用 公司年度方针目标和绩效管理的基本操作思路 案例1：某公司年度方针目标和绩效管理全景 案例2：编制某部门年度平衡记分卡和练习分析反馈 5.3月度目标、计划和绩效管理 月度目标、计划和绩效管理的基本操作思路 月度目标、计划和绩效管理“一书四表”关系 月度“一书四表一报”模板和作用 月度目标、计划和绩效管理目标 案例1:某公司月度目标\计划和绩效管理全景 案例2：编制某部门月度考核量表和工作计划 案例3:如何通过总经理月度例会推行绩效管理 5.4项目目标、计划和绩效管理 目标、计划和绩效管理两种类型 项目目标、计划和绩效管理的管理工具 产品型企业项目管理 组 织 项目绩效管理工具——“两书四表” 案例:项目目标计划和绩效管理实战 5.5员工动态转化体系 企业活力三要素 动态转换的作用 动态转换依据 员工绩效状态确定 员工能力状态确定 员工优化配置方式选择 差异化的人力资源政策 员工动态转换激励措施设计 不同职业周期员工的激励重点 案例:员工动态转换体系实战 5.6关键岗位人才培养和继任体系 关键岗位继任管理系统基本要素 企业人才获取途径利弊分析和选择 企业人力经营与人力资本的分类管理 案例:关键岗位人才培养和继任体系实战 5.7基于战略成功的绩效指标地图 公司战略地图 部门战略地图 岗位战略地图 案例:基于战略的绩效指标库实战 6 推行绩效管理是“非常6+1”系统工程

查看详情>> 一、目标、计划管理在企业经营管理体系中的地位和作用 1、决定企业经营成败的五大因素 2、基于战略目标的经营管理体系地图 3、我们需要“三个打造” 3.1 打造一个大平台 3.2 打造一个好环境。 3.3 打造一个好机制。 4、 我们需要实现三大机制 4.1 压力向下传递机制 4.2 目标向上保证机制 4.3 利益全员分享机制 5、 我们需要推行三大管理 5.1 “三维一体”管理. 5.2 问题管理。 5.3 动态管理。 6、管理是什么? 7、管理的使命是什么？ 8、微利时代呼唤“精细化”管理 8.1 精细化管理-时代的呼唤 8.2 精细化管理-企业做强做大的真谛 8.3 一个认识:精细化管理时代的到来 8.4 精细化管理推进从目标、计划开始 8.5 构建精细化管理四大模块 模块一：目标、计划管理系统 模块二：报表、报告管理系统 模块三：会议管理系统 模块四：检查、审计管理系统 二、现代领导的锐器——目标和计划管理 1、 有目标才有方向，才有动力，才有绩效 （1）有没有目标结局大不一样 （2）不同目标，不同命运 （3）没有目标就没有管理的方向，主线和焦点，就可能衰败。 （4）没有目标就没有凝聚力、整合力，“上下同者胜” （5）没有目标就没有绩效——绩效考核标准 （6）目标必须集中专注，才能保证实现 （7）目标就是不断迎接挑战，追求极限，占到高点 2、 管理就是建立目标、实现目标的过程 3、 目标管理与激励理论 3.1行为与激励 3.2 激励的基本原则 3.3 常用的激励方法 3.4 需要理论与目标管理 3.5 双因素理论与目标管理 3.6 期望理论与目标管理 3.7 人际关系理论与目标管理 4 目标管理的基本概念和特点 4.1 企业方针、特点 4.2企业目标和特点 4.3 目标管理特点 4.4 目标管理不等于指标管理 4.5 概念关系树 4.6 目标管理常见十大问题 4.7传统管理与目标管理的比较 4.8 只有周密策划，才能实现目标 4.9 有效开展目标管理的两个重要基础 5 管理者必须做好的“四要事” 5.1 有计划才能达成目标 5.2 如何做好计划 5.3 制定计划常见的错误 5.4 好计划的特征 5.5 目标和时间管理 5.5.1 生命本是倒计时 5.5.2 时间管理的实质 时间的四项独特性 时间管理的目的 高效能(成功)人士的8个习惯 5.9.3 时间管理的误区 5.9.4 时间管理基本原则 时间管理原则之一:明确目标 时间管理原则之二:有计划、有组织地进行工作 时间管理原则之三:20/80原则(合理分配时间) 时间管理原则之四:四象限原则 (分清工作的轻重缓急) 时间管理原则之五：与别人的时间取得协作 时间管理原则之六:制定规则、遵守纪律 5.10 计划过程管理 5.11 有效的计划管理 5.12 报表和报告 5.13 干部述职报告 5.14 述职报告考评 三、推行目标、计划管理两大基石 1、推行岗位规范化管理—开展目标管理的基本前提 1.1 企业生命周期和组织架构 1.2 组织架构十大问题 1.3 组织架构设计六大原则 1.4 岗位是组织架构基石 1.5 组织架构设计与岗位关系 1.6 岗位规范化管理推进步骤和要点 步骤一：岗位系统设计 步骤二：岗位工作分析（包括工作饱和度分析） 步骤三：定岗定编 步骤三：岗位规范编制 步骤四：员工能力评估 步骤五：员工优化调配 步骤六：岗位规范培训和考核 步骤七：岗位绩效指标库建立 步骤八：岗位目标、计划和绩效管理 步骤九：开展岗位达标活动 步骤十：岗位规范化管理 案例1:公司级核决权限 案例2:公司组织机构和职能分配完善设计 案例3:各个部门职责和权限 案例4:"四定"(定岗定编定责定人)方案设计 案例5:岗位规范编制 案例6:岗位达标活动开展 案例7:员工调配和优化方案 2、 优化业务流程——目标、计划管理才能“事半功倍” 优化业务流程八步法 案例1:优化业务流程导致绩效管理变革 案例2:基于流程的规范化管理体系设计 四、绩效管理是推行目标、计划管理的保证 1、绩效管理---人力资源管理的核心 1.1当前民营企业最大的内部危机 1.2 民营企业“六大”怪象 1.3薪酬和绩效管理不完善已是制约企业发展的"瓶颈"之一 1.4 何谓绩效管理 案例1:这些是绩效吗? 案例2:做事就有绩效吗?有结果就有绩效吗? 1.5 推行绩效管理必须具备的条件 案例:推行绩效管理条件研讨 1.6绩效考核十大败因 1.7 绩效考核不等于绩效管理 案例:三个和尚丰衣足食---高绩效管理 1.8绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现 案例:牛肉面的故事 1.9薪酬和绩效管理---人力资源管理的核心 1.10 基于战略的全面绩效管理体系 案例1:战略规划 案例2:战略指标库 1.11实现战略和目标的工具——平衡计分卡 案例:平衡计分卡在企业的应用 1.12构建持久有效的利益机制 案例1:猎人与狗的故事 案例2:分粥的故事 1.13全面绩效管理六大模块操作方法和要点 案例:全面绩效管理实战 1.14目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路 2、绩效管理体系设计六大要点 2.1 绩效分配模式的设计 案例:绩效分配模式实战 2.2 绩效考核模式的设计 案例:绩效考核模式实战 2.3 考核挂钩模式的设计 案例:绩效挂钩模式实战 2.4 绩效指标设计 寻找“四两拨千斤”的管理支点 绩效指标的设置九大要素 考核指标不同，导向不同，组织绩效不同 案例1:德能勤绩一样考核吗? 案例2:绩效指标这样设计合理吗? 2.5 绩效测评系统设计 获取不到绩效考核信息的原因分析 目标计划和绩效管理测评系统构成 2.6 绩效考核沟通设计 绩效管理”3+1”对话解决方案 案例1:为什么布勃卡次次“留一手”而乔丹“场场拼老命”？ 案例2:这些人员为何难以管理? 案例3:选择哪种分配模式? 案例4:是团队分配还是个人分配? 案例5:这样的绩效指标考核合理吗? 案例6:如何提取关键绩效指标? 3、全面绩效管理六大模块操作方法和要点 六、目标、计划管理实战 1、 公司年度目标、计划和绩效管理 年终奖“六宗罪” 有效发放年终奖的益处 年终奖有效发放的要点 年初做好“三定一对话一签约” 年中做好“五个一”管理 年末做好“三定三个一”管理 年度经营目标和绩效管理“三个大会” 年度目标、计划管理和平衡计分卡 “一表一卡”的关系和作用 公司年度方针目标和绩效管理的基本操作思路 案例1：某公司年度方针目标和绩效管理全景 案例2：编制某部门年度平衡记分卡和练习分析反馈 2、月度目标、计划和绩效管理 月度目标、计划和绩效管理的基本操作思路 月度目标、计划和绩效管理“一书四表”关系 月度“一书四表一报”模板和作用 月度目标、计划和绩效管理目标 案例1:某公司月度目标\计划和绩效管理全景 案例2：编制某部门月度考核量表和工作计划 案例3:如何通过总经理月度例会推行绩效管理 3、项目目标、计划和绩效管理 目标、计划和绩效管理两种类型 项目目标、计划和绩效管理的管理工具 产品型企业项目管理 组 织 项目绩效管理工具——“两书四表” 案例:项目目标计划和绩效管理实战

查看详情>> 第一篇  这是一个领导的时代 一、我是领导 1、领导是什么 2、领导与管理的不同 3、领导是由岗位层次和特性决定 案例:哪些属于总经理领导行为? 4、 领导的使命 案例:下列领导行为是否有效? 5、 领导要转向价值观领导 案例:在日常领导过程中您在忙什么? 6、 领导应管头管脚 研讨:唐僧凭什么成为领导? 二、我是领导 1、 领导是一种人际关系模式 2.  领导是人人都能达到的境界 3、 领导是“三要素”的活动 4、 我是领导者 5、 领导者类型 6、 追随者 7、 环境（情景） 情景领导案例分享和演练 7.1 诊断之道:下属的准备度如何? 7.2 诊断之道:领导行为如何 7.3 如何有效使用情景领导模式 情景领导模式案例演练(1-12) 7.4 权变领导的陷阱 7.5 转化行动 三、卓越领导之道 1、 领导需要“三个打造” 1.1 打造一个大平台 1.2 打造一个好环境。 1.3 打造一个好机制。 2、 领导需要实现三大机制 2.1 压力向下传递机制 2.2  目标向上保证机制    2.3 利益全员分享机制 3.  领导需要推行三大管理 3.1 “三维一体”管理. 3.2 问题管理。 3.3 动态管理。 4、 卓越领导”3X3”操作模式 5、 怎样当好企业领导 6、 领导层次 7、 提升领导力的五大任务和十个步骤 8、 21世纪领导力的八大趋势 第二篇  卓越领导的心态 一.成功人士必备的素质模型 1.  成功需要自己来定义 2、 成功＝心态+能力 3、 消极心态为什么使人不成功 4、 成功心态为什么使人成功 二、卓越领导的十大心态 1、卓越领导十大心态  心态之一：老板的心态  心态之二：付出的心态  心态之三：共赢的心态  心态之四：感恩的心态  心态之五：学习的心态  心态之六：长远的心态  心态之七：包容的心态  心态之八：自信的心态  心态之九：自律的心态  心态之十：担当的心态 2.老板的心态 2.1老板的心态才能成就您获得成功 2.2打工者心态最终害了自己 2.3 以老板的心态对待公司 2.4打工心态与老板心态对待工作的比较 3. 付出的心态 3.1 付出是一种因果关系 3.2 坚持付出才能厚积簿发 3.3付出是一门学科 4. 共赢的心态 4.1 不同人际观的成熟度 4，2 合作才能共赢 4.3  这是一个共赢的时代 4.4  “赢”的几种方法 4.5 企业成就员工，员工成就企业 4.6 多赢局面如何打造 5.感恩的心态 5.1 感恩是一种幸福生活的方式 5.2 拥有感恩的心态才能让您幸福 5.3 塑造感恩的心态 5.4 感恩可以赢得未来和平台 6. 学习的心态 6.1 为什么要学习 6.2  知识创造财富，成就梦想 6.3 终身学习，善于学习 6.4学会给自己正确的信念 6.5选择学习与行动 7.长远的心态 7.1 风物长宜放眼量 7.2 剩者为王 7.3 做企业要有战略规划 7.4 做工作要有职业规划 7.5 做人生要有人生规划 7.6 不断跳槽的人不会取得成功 7.7 远离浮躁,宁静致远 7.8 成为行业的专家 8.包容的心态 8.1心胸决定事业 8.2三多三少 8.3敬业是包容的开始 9.自信的心态 9.1为什么要有自信 9.2 成功者必自信 9.3 如何提高自信 10自律的心态 10.1 自律是成功人士的基本特征 10,2 生命的品质在于掌控的能力 11  担当的心态 11.1 何谓担当 11.2 责任与什么有关 11.3 不负责任面面观 11,4 我要六个担当 11.5 工作就意味着责任 11.6 担当必须让自己更加职业化 12.心态自我管理 12.1找寻阳光的过程 12.2心态的自我教育 12.3 心态的习惯性养成 12.4自我学习与成长计划 第三篇 卓越领导力修炼 一、何谓领导力 1、领导者获得追随者的能力 2、权力与领导力 二、六种有效的领导风格 1. 魅力型领导 2. 变革型领导 3. 交易型领导 4. 家长式领导 5. 参与式领导 6. 服务型领导 三、卓越领导力模型 四、领导力21法则 1.  锅盖法则--领导力决定一个人的成败 2. 影响力法则--影响力是衡量领导力的法码 3. 过程法则--领导力来自日积月累，而非一日之功。 4. 导航法则—谁都可以掌舵，但惟有领袖才能设定航线。 5. 哈顿法则—真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听。 6. 根基法则—信任乃是领导的根基。 7. 敬佩法则—人们只想跟随比自己强的领袖。 8. 直觉法则——领袖善用直觉衡量一切。 9. 磁力法则—物以类聚，你是怎样的人，就吸引怎样的人来跟随你。 10 亲和力法则—领袖知道，得人之前必先得其心。  11 核心圈法则—领袖的未来决定于核心圈。 12 授权法则—有安全感的领袖才肯授权与人。 13 增殖法则—名师出高徒，只有领袖才能带出领袖。 14 接纳法则—人们先接纳领袖,然后才接纳他的蓝图。 15 致胜法则—领袖必须为他的团队找到一条致胜之路。 16 动能法则—动能是领袖最好的朋友。 17 优先次序法则—领袖们必须明白，忙碌不见得就会有成就。 18 “舍”“得”法则—领袖们必须懂得先“舍”，然后才能有“得”。 19 时机法则--掌握时机与善用策略同样重要 20 爆炸性倍增法则——培养追随者，加法式增长；培养领导者，乘法式增长。 21 传承法则—领袖的历史地位属于传承。 7. 善于思考，打造卓越领导力 7.1  系统思考--提升执行力 7.2 平衡思考——提高协同力 7.3  换位思考--提升凝聚力 第四篇 领导力提升的六脉神剑 一、决策力--基本领导力 1. 决策，是领导者的基本功能 2.2 决策的概念 3.3 决策的分类和影响 4.4 传统决策论与决策过程论 5.5 如何提高决策力 二、组织力--领导力的“DNA” 1.组织，是领导者的基本职能 2.提高组织力领导事半功倍 3.完善领导力载体---组织架构 4.组织力-从个人的杰出到团队的卓越 5.组织力有时需要建立并平衡关系 三、影响力--真正的领导力来自影响力  1.领导力的真谛是影响力 2.影响力类别 3.学会使用你的软权力 4.掌握权变艺术，让你更有影响力 5．构建您的影响力 四、示范力--执行力来自领导的示范 1.榜样的力量是无穷的 2.自我管理 3.领导自我管理的有效工具 五、培养力--领导力提升来自下属的成长 1.领导又是教练 2.全力培养领导力梯队 六、学习力--能让领导力不断提升 1.领导力的生命是学习力 2.学习力——学习型组织真谛之一 3.学习力的构成要素 4.领导者的学习力 5.提升学习力的途径 6.打造一个真正的学习型组织 结语：领导力提升破冰之旅

查看详情>> 阶段一：两天培训 1、盈利能力再认识 1.1 市场竞争规律三强法则 1.2 跑赢成本才能胜出 1.3 提升盈利八大途径 1.4 七大领域寻求突破 1.5 精益管理顶层设计和推进 2、提升盈利之道 2.1 三大引擎三大升级 2.2 三个打造三个机制 2.3 三大管理三大工程 2.4 提升盈利3X7之道 3、创新突破盈利瓶颈 3.1 “互联网”+行动计划创新 3.2 商业盈利模式设计 3.3 技术创新构建成本优势 3.4 管理创新改善成本结构 3.5 构建持续创新体系 阶段二：一天现场顾问咨询 指导流程 1、企业报名时，选定1-2个指导课题，并按照要求提供基本情况及期望目标； 2、专家团队根据课题积极准备解决方案工具箱； 3、现场“一对一”顾问指导，设计并提供个性化的解决方案工具箱； 4、需要时，进入企业开展发展困境突破破冰计划。