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• 员工职业生涯规划管理

  2015-02-15...
  查看详情>> 一 、什么是员工职业生涯规划 1、为什么要学习职业生涯规划？ 2、什么是员工职业生涯规划？ 3、什么是职业生涯成功？（梦想宣言）； 二 、为什么要做员工职业生涯规划？ 1、快乐工作，快乐人生——职业生涯规划之于员工的重要意义； 2、和谐团队，持续发展——职业生涯规划之于企业的重要意义； 案例：施瓦辛格的三级跳职业规划； 思考：职业生涯规划对你意味着什么？ 三 、职业生涯规划中角色和任务 1、职业生涯规划中员工的角色； 2、职业生涯规划中企业的角色； 3、常见的误区分析；职业满意度测试：确认你对现在的职业是否满意？ 四、 职业生涯规划的流程与要点分析 （一）职业规划的具体步骤 自我评估——我是谁？ 外部环境分析——我在哪里？ 下步往哪里去——目标确立； 如何到达哪里——实施策略； 1、员工自我分析——剖析自己的内在需求 我是谁？ 价值观： 性格： 天赋 兴趣： 特长 能力 职业倾向： 2、组织环境分析 我在哪里？ 组织价值观/远景/使命 组织结构 职业环境 3、影响职业生涯规划的其他因素 政治环境 经济环境 法律环境 4、职业定位 下一步到哪里去？ 选择的困境： 归零思考 现实与理想的矛盾 职业认知的误区 5、职业生涯发展路线的设计 如何到达那里？ 纵向职业生涯发展 横向职业生涯发展 网状职业生涯发展 单一职业生涯发展 多重职业生涯发展 6、职业生涯阶段划分及目标设定 职业生涯阶段划分； 员工人生目标/长期目标/中期目标/短期目标： 员工职业生涯与组织发展目标的统一； 7、行动计划的制定与实施 员工：分析现状，寻找差距，展开行动； 组织：职业生涯导向型的人力资源管理体系； 8、评估与调整 对比职业生涯规划，评估职业生涯发展 根据各种因素的变化，调整职业生涯规划 五、员工职业生涯的规划与管理 1、员工职业生涯规划的步骤； 2、员工职业生涯规划的阶段特征； 3、企业职业生涯管理的方式； 4、员工职业发展的整体管理流程； 5、实施有效的职业生涯流程管理； 六、员工职业生涯发展的实施与辅导（员工） 1、举办职业生涯规划与发展讨论会； 2、构建员工职业发展的通道与阶梯； 3、开展员工职业生涯规划活动； 4、实施职业生涯规划与发展的辅导； （主管与经理） 1、企业后备管理人才自主培养及接替； 2、职业生涯规划表的应用； 3、员工职业生涯规划与发展的辅导。
• 企业战略制胜的利器----只有偏执狂才能生存

  2015-02-13...
  查看详情>> Intel的Grove先生提出的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。 一、偏执狂之一：关注环境 1、宏观环境分析 2、影响企业的六大因素 3、十倍速因素:竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则 4、战略转折点理论   二、偏执狂之二：执着变革 路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。 1、何谓战略变革，何时战略变革？ 2、战略变革的内容 3、战略变革的三大核心 案例分析   三、偏执狂之三：深度执行 1、什么是深度执行？ 2、企业的组织结构与流程 3、控制与激励制度 4、文化传承   四、偏执狂之四：魅力领袖 “在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段，但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。” 1、领导力修炼---决断力 决策思维中的误区：霍布森选择与布里丹选择 正确的决策思维 2、领导力修炼---影响力 建立权威 形成自身的领导风格 弹性领导技术
• 中层管理人员“五行”领导训练营

  2015-02-07...
  查看详情>> 引言 一、新时代管理者面临的挑战 二、管理者角色认知 三、如何从管理走向领导   第一单元：土篇 自知者明 ——如何认知自己的领导特质 一、领导特质理论 二、领导行为方式理论 三、弹性领导技术 四、主题体验   第二单元：金篇 协作是金 ——如何上下协作沟通 一、沟通ABC 二、沟通的一般策略 三、如何向上沟通 四、如何向下沟通 五、跨部门沟通的障碍与策略 六、主题体验：案例分析   第三单元：水篇 领导若水 ——如何增强影响力 一、影响力=决断力+人格魅力 二、提升领导的决策能力 三、提升人格魅力的途径 四、打造团队的文化力 五、主题体验   第四单元：木篇 人尽其才 ——如何用人所长 一、主题体验 二、如何慧眼识人 三、如何用人所长 四、如何培育部属 五、如何授权 第五单元：火篇 激励之火 ——如何调动员工积极性 一、激励的基本理论 二、激励体系图谱 三、激励的一般原则 四、激励的策略和方法 五、主题体验
• 组织变革管理

  2015-02-07...
  查看详情>> 一、变革的变化特性 变革的基本概念 两种力量的冲突引起阻力 企业的变革历史 变革实施的基本策略   二、变革管理课程学习目标 理解变革的不断变化的特性 认识变革的两张脸 理解实施变革时的服从和承诺策略 理解在实施变革过程中人们所扮演的三种角色 掌握如何减少变革过程中的个人阻力并保持生产力   三、变化正在发生 企业的内部正在发生变化 企业的外部也在发生变化 内部变化与外部变化之间有什么关系？ 你能在多大程度上控制企业外部所发生的变化？ 四、变革的最终目的   五、规律 定律1：变革不会消失，只会加速，这是一个现实！ 定律2：不论如何精心计划，变革不会是一帆风顺!这是一个现实！ 定律3：我们每个人都对变革的成功负有责任!我们对自己负有责任！   六、变革管理拼图 变革的变化特性 变革的两张脸服从与承诺 变革的主要角色 成功管理生产力 克服抗拒心理
• 企业组织系统运行与管理

  2015-02-07...
  查看详情>> 第一讲 现代企业管理概述 1、企业战略发展的两大路径 2、中国企业管理的现状及存在的问题 3、企业管理重心的转移以及新的经济环境下的管理未来 4、企业管理的系统----卡斯特等人为代表的系统学派介绍 5、管理系统导入的基本思路   第二讲、如何构建高效的企业组织—战略目标分解的途径之一 1、现代企业组织设计的内涵 2、组织结构设计的原则 3、组织结构的主要类型——组织系统的载体 4、组织结构的管理幅度与层次 5、组织结构中的集权与分权   第三讲、企业业务流程优化----战略目标分解的途径之二 1、从分工理论到业务流程再造 2、流程再造的三种类型 3、流程再造的过程步骤 4、流程再造中的管理机制再造----组织系统的激活 目标机制、绩效考核机制、内部协调机制、监督机制、文化机制   第四讲、完善组织沟通----战略目标分解的途径之三 1、组织沟通的功能与形式 2、组织沟通的流程设计—如何创造个模块联动机制 3、组织沟通中常见问题 4、高效组织沟通的设计
• 团队建设与领导力

  2015-02-07...
  查看详情>> 一、全方位认知领导力 1、领导概述 2、领导者的权利 3、领导者的影响力 4、领导者的工作 5、领导的方式   二、领导用人技能 三顾顾茅庐的启示：他能够抛开那些世俗的评价，准确识别出那些真正有胜任能力的人才。他能够让每一位有胜任能力的人才效忠于企业。 1、实施人才战略 2、识人技能 3、纳才技能 4、纳才的实践方法 5、择才的技能 6、御人技能 7、再建员工忠诚 8、用人的风险管理   三、个人成功要素： 1、态度决定一切 知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。卡耐基学院研究结果：成功 - 15%取决于专业技能，85%取决于人的态度 2、循序渐进的成长原则 个人心路成长的三个阶段：依赖期（dependence）、独立期（independence）、互赖期（interdependence）。 3、成功需要精诚合作   四、团队基本理论 1、团队的定义，团队与群体的区别：工作群体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个人的不同角色和能力而尽力产生的乘数效应。 2、团队类型 3、团队特征：明确的团队目标、资源共享、个体拥有差异性、良好的人际关系、共同的价值观和行为规范、归属感、有效的授权。 大雁的启示 4、团队工作形式的意义   五、团队组建 1、团队组建的过程 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 2、团队的领导 3、团队管理的两大流程 维护关系流程： （1）、如何赢得合作的人际关系 （2）、什么是同理心 （3）、建立双赢思维：人际交往的五种模式 履行任务流程： （1）、建立共同的目标和愿景 （2）、团队角色与责任   六、团队小结与团队评估 1、团队成功的因素：清楚的团队目标、一个改进计划、清楚定义的角色、清楚的沟通、有益的团队行动、定义的很好的决策程序、均衡参与、建立基本的规则、知道团队演变的过程、使用科学的方法。 2、团队评估：   七、团队控制授权 1、权利概述 2、如何运用权利 3、集权与分权 4、授权的艺术   八、团队激励 1、激励理论概述 2、目标与激励 3、领导者的激励方法 4、激励的多样化   九、团队沟通 1、沟通概述 2、领导者的沟通方式 3、有效沟通的障碍 4、开发有效的反馈技能 5、协调及协调的原则
• 员工职业生涯规划与发展管理

  2015-02-07...
  查看详情>> 第一节 职业生涯开发与管理体系的研究与介绍 1、宗旨与原则 2、职业生涯开发与管理   第二节 管理人员的战略管理 1、职业生涯开发与管理对企业战略的意义 2、个人目标与企业目标的关系   第三节 人生发展与职业生涯的关系 1、人生需求与职业生涯 2、职业生涯不同时期的特征 3、职业生涯危机产生的原因   第四节 职业生涯常青之树 1、职业的定义与内涵 2、外职业生涯、内职业生涯   第五节 职业生涯潜能测评 1、职业生涯方向和标准的多样性 2、潜能测评   第六节 职业生涯规划(一) 1、职业生涯方向和目标 2、环境分析、企业分析   第七节 职业生涯规划(二) 1、职业生涯角色、职业生涯目标分解 2、职业锚 3、差距及实施方案   第八节 终生学习 1、传统教育与终生学习的区别 2、企业伦理、情绪智力 3、沟通与激励能力   第九节 职业生涯管理――干、评、发 1、能力层次、方阵协同式组织结构 2、年度评价、考核、职业生涯发展形式的多样性 3、建立精神利益的分配机制 4、专家推荐
• 中小企业瓶颈突破

  2015-02-05...
  查看详情>> 中小企业的界定 企业成长规律和发展瓶颈 突破之一：组建班底 突破之二：战略远见 突破之三：市场定位 突破之四：从关注“产出”到注重“产能”，实现规范化和精益管理 一、中小企业的界定 1、定性界定（qualitative definition） 定性界定也称为质量界定或地位界定。英国博尔顿委员会认为识别中小企业应根据三个方面的特征，包括独立所有、自主经营和较小的市场份额。 2、定量界定（quantitative definition） 也称为数量界定。“中小企业”一词的关键首先是“中小”。“中小”是规模（size）概念，企业的规模可以通过企业的生产要素和经营水平的状况反映出来。各世界各国的实践看，衡量企业规模的标准主要是企业雇用人数（employee）、企业资产（assets）和企业销售（经营）收入（turnover）。 3、我国中小企业界定标准   二、企业成长的周期规律 企业生命周期 企业成长：演变与变革 影响因素与成长阶段的整合 中小企业成长规律：成长阶段理论 长寿公司的共同特征 影响因素与成长阶段的整合 企业健康成长的关键是什么？       三、突破----经营突破就是通过对企业的发展过程的评价和分析，寻找到企业的关键点，实现企业跨越式发展的重大管理技术。 突破的三个关键概念：定位、引爆、突破 （一）、突破之一：组建班底 在企业组织里，没有好兄弟，好朋友的余地，中小企业一开始总有几个好朋友，好同学好同事或亲戚作为合伙人，但企业组织里面，我们没有那么多兄弟也没有好么多好朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作，不管以前他是谁，我们只问他对组织有没有贡献。 1、选择好合伙人 2、家族企业的问题：   （二）、突破之二：战略突破 Strategos 来源于希腊字，含义是“将军”，指挥军队的艺术和科学 。企业 战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行 的总体性谋划。 1、从三个层次上看企业战略的本质 2、确定企业战略的三个问题 3、中小企业特点 4、中小企业战略发展思路   （三）、突破之三：市场突破 公司的市场策略要注意三点：把你的市场区隔好，将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里；对单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行专业，对市场太大的时候要注意到自己吃哪一口饭，要建立起良好的口碑和信用；避免别胡乱吸引相互冲突的顾客群。 1、关于市场 企业进入市场的途径大致经历了三个阶段：大规模营销、产品多样化营销、目标市场营销 2、学会细分市场 （1）为什么细分市场？ （2）市场细分的标准 3、选择目标市场 （1）目标市场的评估： （2）目标市场的选择：无差异营销、差异营销、集中营销 4、市场定位： 勾划企业形象和所提供的价值，以便 目标顾客理解和正确认识本公司有别于竞争对手的象征的行为，就是市场定位。 （1）市场定位中出现的问题 （2）市场定位的步骤   （四）、突破之四：管理突破 中国企业与发达国家相比在技术上差距在50年左右，而在管理上差距在100年。 1、什么是管理？ 2、中国古代经典管理思想和实践 3、西方管理理论与实践的发展： 4、中小企业管理中存在的主要问题： 例如：责任重心在上，中基层缺乏管理的责任意识；领导事必躬亲，疲于救火；部门之间相互扯皮，互相推委；缺乏规范的流程管理；不知该如何进行绩效考核，缺乏有效激励；产品缺乏核心技术，靠劳动力廉价赚取低附加值；成本管理存在较大空间；缺乏必要的管理工具和管理手段；管理人员素质较低，属于应付型管理等。 5、如何实现管理升级----管理的九段三十六级
• 学习型组织的建设

  2015-02-03...
  查看详情>> 第一章、信息化时代呼唤学习型组织 一、信息化时代的挑战 学习型组织的兴起 二、学习型组织的含义与真谛 1、学习型组织理论 2、学习型组织的实质含义 三、学习型组织的演进 五、学习型组织的形式 1、层次扁平化 2、组织咨询化 3、系统开放化 四、学习型组织的特点 五、学习型组织和传统组织的区别 1、组织文化方面 2、组织价值观方面 3、组织生命力方面 六、学习型组织究竟好在哪里?   第二章.学习型组织的行为特点和学习观 一、学习型组织的行为 1、系统解决问题 2、实践新的方法 3、从自己的经验和过去的历史中学习 4、从别人的经验和实践中学习 5、快速有效地在整个组织中传播知识 二、学习型组织的“学习”特点 三、学习型组织的学习观   第三章.如何建立学习型组织 一、组织的学习智障 二、怎样创建学习型组织 三、学习和整合五项修炼 1、系统思考 2、自我超越 3、改善心智模式 4、建立共同愿景 5、团体学习 6、五项修炼的整合 四、领导层的重要作用 1、领导层如何认知学习型组织 2、学习型组织中领导者的角色 3、学习型组织中领导者的注意事项   第四章.如何开展学习型组织 一、各项修炼的三个层次 二、.超越办公室政治 三、无为而治的有机管理 四、工作与家庭之间如何平衡发展 五、学习型组织的微世界 六、为什么要推崇微世界学习 七、微世界加速了组织学习 第五章.具体行动策略指导建议 一、检查和评价个人及组织的学习状况 二、帮助团队找出可行的起步级建设方案 三、营造组织学习文化 四、完成组织的策略重建 五、日常怎样具体开展学习型组织
• 组织行为学

  2015-02-03...
  查看详情>> 模块一：以人为中心的组织管理问题 一、成功的管理是以有效的人力资源为基础的 （一）现代人力资源管理的特点 （二）什么是管理 1、对管理性质认识的改变 2、生产率的提高 3、对效率与公平的简单理解 二、组织行为学的研究 1、知觉的类型 皮格马利翁效应 2、学习活动 3、个性的差异 4、能力的差异性 5、智力因素的认识 6、能力的差异性 7、气质特点 8、性格的特征 （1）性格的类型 （2）与职业活动密切相关的性格类型 模块二：员工激励 一、激励的基础 1、动机的功能 2、动机与工作绩效的关系 3、典型的激励观点 二、对内容型激励理论的介绍 1、马斯洛的需要层次理论 2、赫兹伯格的双因素理论 3、麦克莱兰的成就动机理论 三、麦克莱兰的成就动机理论 四、典型的过程型激励理论 1、佛鲁姆的期望理论 2、亚当斯的公平理论 五、对期望理论的介绍 六、强化理论 1、强化与行为的关系 2、一种消极的强化现象 七、激励需要解决的核心问题 1、动机的挫折及其对激励的影响 2、个体行为归因模式 3、分配中的公平问题 4、金钱在激励中的局限性 5、激励中的内、外激励因素 6、不同报酬偿付方式对积极性的影响 7、工作的满意感 模块三：组织内人际关系 一、管理者与成员的关系 1、群体的作用 2、群体的组织功能 3、高绩效群体的特征 4、群体发展的阶段 二、群体对个体行为影响的现象 1、勒温的群体动力学观点 2、勒温对群体气氛的比较 3、不同群体气氛对成员行为的影响 4、对群体规范特点的认识 5、群体凝聚力问题 6、提高群体士气的途径 三、了解非正式群体在组织中的作用 1、非正式群体的形成 2、对非正式群体的正确处理 四、群体决策与群体思维现象 五、管理者应该怎样处理人际关系 1、工作中的人际关系 2、人际关系状态及其相互作用水平 3、人际关系的恶化过程 舒尔茨的群体人际关系观点 六、对心理契约关系的认识 1、决定心理契约关系的因素 2、心理契约的类型 3、心理契约关系的作用 模块四：组织活动与有效领导行为 一、什么是管理工作最重要的任务 1、基本的分析问题思路 2、组织的意义与作用 二、组织的设计与结构问题 1、组织设计的原则 2、组织设计的程序 3、对组织结构影响的因素 4、典型的组织结构形式 三、组织文化：组织生存与发展的保障 1、如何看待组织文化 2、管理的误区与矛盾 3、组织中的文化 4、提升组织文化的意义 5、组织文化提升的思考点 6、组织文化需求的确定 7、怎样提升组织文化 8、创新是组织文化的核心 四、领导者是组织活动的灵魂 1、领导作用的基础 2、基本的权力形式 3、权力对下级的影响 巴纳德的权威接受理论 4、怎样强化领导者的权力(影响力) 5、组织中的政治策略 五、有效的领导活动 1、成功的领导者的特点 2、组织对领导者培训的内容 3、正确的领导行为表现 费德勒对领导情境的观点 4、领导生命周期理论 5、不同领导类型的说明
• 成为企业人

  2015-02-02...
  查看详情>> 第一讲、心态是基石 一、优秀员工如何迎接多变的企业环境 1、企业的“企”是什么含义？ 企业与员工的双赢发展。 2、什么是心态？ 心态就是决定我们心理活动，左右我们思维的一种心理态度，是人的心理对各种信息刺激所作出的一种趋向（态度演变结果的规律） 积极思维者的特征： 消极思维者的特征： 用四种人类天赋潜能转化心态 3、形成自我品质 4、金钱是价值的交换 现实当中，人们总希望自己的收入变得更高一点，有一个观念很重要，就是金钱是价值的交换。只要你能够为你所服务的团队创造出很好的价值，你就会获得应得的金钱。不管今天在什么样的公司工作，不管这家公司是什么样的性质，你应该坚持一个习惯：每天帮助公司想三个创造价值的方法。 成功者常要换位思考，永远思考别人的利益点，就是在想获得之前，先想去付出。人生的最大乐趣是什么，是找到一个值得为之付出的团队，并且做到全力以赴。这样，你会养成一个非常好的一个自我品质。 二、一流的企业员工所应具备的心态 1、创业心态是什么？ 把工作当成经营自己、经营品牌的通道 以经营者的立场看待问题、面对压力、承担责任 假设自己就是企业主人 2、优秀企业员工应具备的心态 第二讲、成为企业人—目标是灯塔 一、目标管理与人生目标 1、什么是目标管理？ 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 2、目标管理的意义 3、目标管理的威力 4、目标管理流程图 5、人生目标的重要性 保持创造性张力 6、把人生目标与职业目标有效结合 二、制订计划 1、什么是计划 计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。 2、计划的特点 （1）预见性和可行性。 （2）指导性和可变性。 3、计划的步骤 第三讲  成为企业人----沟通是平台 一、沟通概述 1、什么是沟通？ 沟通的定义 沟通的三大要素 2、沟通的种类 3、沟通的过程 二、人际沟通技巧 1、个性因素所引起的沟通障碍； 2、了解听话者的类型和个性 构成行为的两个基本要素，即：果断性－反映了一个人的行为在别人眼里显示出来的坚强有力和始终如一的程度；情感性－反映了一个人的行为在别人眼里显示出来的个人情感和关心他人的程度。 这两个因素在一起就形成了不同的行为风格 积极聆听 如何投入：专注、跟随、保持公正、如何鼓励、善于启发。 3、有效反馈技巧 4、非语言沟通 三、建设性沟通的三方面策略 基于客观信息的策略 基于主体定位的策略 基于对象情感的策略 第四讲、成为企业人—团队是力量 一、什么是团队 1、团队的定义 2、团队与群体的区别 3、团队的类型 4、团队特征 二、团队的发展阶段   团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中都有各自不同的特征。 成立期：即团队形成的初期 动荡期 稳定期 高产期 如何带领高产期的团队 调整期 三、团队管理的两大流程 维护关系流程 履行任务流程 第五讲、成为企业人—执行是阶梯 一、执行力是企业成败的枢纽 1、执行是什么？ 2、执行力不佳的8个原因 3、执行为什么是企业成长的关键要素   二、执行的四大核心要素 1、第一要素：正确心态   2、第二要素：角色认知 （1）如何做好高层执行者 （2）如何成为有执行力的人 （3）如何扮演一线直接执行人   三、第三要素：流程 战略流程：做正确的事 运营流程：把事做正确 人员流程：用正确的人 第六讲、成为企业人--创新是动力 前言：时代呼唤创新 人类社会发展史就是不断创造和创新的历史 国家创新能力比较 创新是振兴中华的灵魂 （从自行车及其风筝说起） 一、创造、创新和创造性思维 1、 “创造”一词的大意是：在世界历史上前所未有的情况下，创造出新东西的一种活动。 2、“创新”从词意上看可以理解为改革、革新、更新。 创造力是由拉丁语"creare”一词派生来的，它是指在原来一无所有的情况下，产生出新东西的能力，即创造的能力。 3、创造性思维的涵义 4、创造性思维的特点：   二、思维定势突破 1、什么是思维定势? 在反复思考同类或相似问题时所形成的定型化的思维模式，就是思维定势。 2、思维定势的弱化训练 （1）权威定势的排除 （2）从众定势的排除 （3）惟经验定势的排除 （4）惟书本定势的排除。 （5）非理性定势的排除   三、创造性思维方法 1、扩散思维又称发散思维，它是在思维过程中，充分发挥人的想象力，突破原有的知识圈，从一点向四面八方想开去，通过知识的重新组合，找出更多更新的可能答案、设想或解决办法。美国吉尔福特学派认为，创造性思维的核心是扩散思维。 2、收敛思维 收敛思维，它是从众多的信息中引出一个正确的答案或大家认为满意的答案。也就是说，以某个思考对象为中心，从不同的方向和不同的角度，将思维指向这个中心点，以达到解决问题的目的。 3、逆向思维及方法 所谓逆向思维法，就是指人们为达到一定目标，从相反的角度来思考问题，从中引导启发思维的方法。 4、“和田十二法 “和田十二法”源自上海市闸北区和田路小学学生的发明创造活动。该小学从1979年起就着手学生的创造力的培养，全校成立了九个班级科技队，有近两百名学生参加。全校学生创造的科技作品已有3千件以上，有的已被实际应用，有的已转化为商品。 5、信息交合法 信息交合法是根据我国华夏研究院的思维技能研究所所长许国泰创立的信息交合论所产生的一种重要而普遍使用的创造方法。俗称“魔球”理论。