人才赋能 ——非人力资源经理的人力资源管理
发布日期:2022-03-04浏览:1412
-
课程背景
任正非说,企业的核心竞争力不是人才,而是人才管理的能力。
从某种意义上来说,企业不是缺人才,而是缺乏人才管理的赋能力;员工不是缺能力,而是缺乏释放能力的驱动力。因此,提升中层管理人员的人才管理,特别是如何赋能人才,就显得尤为重要,且刻不容缓。
本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力,从而满足企业的飞速发展和人才的需要,同时,让公司人才的潜力得到充分地发挥,实现企业与人才共同成长与发展的目标。课程对象
管理者学员收获
1.让管理者明白:自己首先是的人力资源专家!
2.让管理者清楚:培养部属、发展员工、激励团队与业务管理同等重要!
3.让管理者掌握:选人、用人、育人、留人的实战技巧
4.让管理者懂得:要配合总经理和人力资源部共同开发和发展人力资源。课程时长
3 H课程大纲
人才的识别、选拔与任用(1天)
第1章人才管理:管理者的核心竞争力
1.为什么你总是感觉无人可用?
2.为什么人才赋能越来越受到关注?
3.商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值;
4.企业与人才究竟是一种什么关系?
5.如何建立人才联盟关系?
明确需求,相互承诺;
把时间投资给员工;
以开放心态相互成就。
6.人才管理主要包括哪些方面的工作?
7.人才管理问题的4大缺失;
8.新时代人才管理与传统人才管理区别;
乘法领导者;
除法领导者。
9.人才赋能模型——使其更加能;
D1:释放团队潜能;
D2:与人才共同成就;
D3:让团队自主驱动。
第2章人才选拔:最难也是最重要的事情
1.变招为抢:找人是天底下最难的事情;
精心准备“英雄贴”
诚心寻聘“千里马”
用心参与“抢人大战”
2.外企“掠夺”人才的7种方式;
3.选聘人才需要做好哪些事情?
4.什么样的人,才能算作人才呢?
5.讨论:态度和能力,你选哪一个?
6.人才标准问题的探索:宏观标准和微观标准;
7.选人常陷的4大误区。
第3章人才招聘:如何识别优质人才?
1.讨论:招聘到底是谁的工作?
2.招聘思维的三个误区;
招聘是“HR的事”
招聘的“套娃现象”
面试的“回复谎言”
3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情?
4.拒绝“面霸”:面试的巨人,行动的矮子;
5.如何识别面试时的虚假信息?
6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”;
7.慧眼识“鹰”的48字真经;
8.选聘的“行为考察”:辨别五种错误的描述;
9.管理工具:
面试管理五步曲;
经典五问;
STAR面试法。
10.面试话术的演练。
第4章人才任用:管理者的最大本事——知人善任
1.管理的本质:激发善意;
2.知人善用:因人而异、因地制宜、因时而动;
3.领导的用人逻辑:
手表定律:一个人员工不能有两个老板;
责权利心法:领导在做员工的事,员工在讨论国家大事;
推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;
4.讨论:用人,疑还是不疑;疑人,用还是不用?
5.科学用人的基本原则;
品德为先,合适为上;
扬长避短,用人所长;
用人要疑,疑人也用;
勿求全面,不论资级。
6.领导用人的5大误区;
7.如何任用“准人才”?
第5章人才开发:如何让人才价值最大化?
1.绩效=智力X活力;
2.用人所长:扔掉心中的错误放大镜;
3.包容多样性,创造最大合力;
“木匠思维”:如何看透员工规格?
“严丝合缝”:如何创造最大合力?
4.创造员工的最大效能;
权力接受论:权力不是领导给的,是员工给的;
职业生涯:你的公司有“户口制度”吗?
组织净水器:酒与污水定律;
刺猬法则:亲密,但不能无间;
5.有效沟通:鼓舞对方积极行动;
6.管理工具:KPI(秒表)与OKR(指南针)工作法;
7.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。
第6章人才激活:如何使人才联动与敏捷
1.当提到“组织”,你会想到什么?
2.领导者最重要的使命就是激活人才;
3.从蜘蛛组织走向海星组织;
把大组织变成众多小团队;
把权力还给员工;
建立自主决策机制。
4.华为的铁三角组织;
5.韩都衣舍的小组单品全能运营体系;
6.如何打造海星式敏捷组织?
7.“一仆二主”的矩阵组织;
8.用危机和竞争激活团队。
第7章执行赋能:打造自驱性执行力
1.执行力的两个评判标准:能动性、创造性;
2.员工执行不力往往是管理者赋能不够;
3.结果定义:清晰、量化、可考核;
为什么必须定义结果?
如何定义结果?它有什么基本要求?
为什么“why”比“how”更重要?
警惕“目标置换效应”;
4.赋责:千斤重担众人挑,人人头上有指标;
员工责任心缺失,其问题的关键在哪?
——责任稀释定律:人越多,责任越少!
为什么责任会跳来跳去?
——责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
责任心是管理出来的。
——责任机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
5.督导:深度跟进与有效反馈;
员工不做你希望的,只做你检查的;(3化原则)
动力来自对结果的反馈;(BEST反馈法)
6.复盘:以精进之心,改善至完美。
第8章生态赋能:让人才“自发展”
1.建立奋斗者文化:
三个基因:敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动;
三感文化:基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感
三个原则:头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的
三强保障:强势招人制、强势培养制、强势考核制
2.铸就铁军型执行文化:
破窗效应
墨菲机制
蘑菇定律
热炉机制
3.打造共赢型的协同文化:
内部客户机制
罗伯特议事机制
共同体机制:命运共同体、事业共同体、利益共同体。
第二阶段:人才的辅导、培养与发展(1天)
第1章人才培育:培训是管理者的重要工作
1.人才培育的意义与价值;
2.任正非为什么要提高培育下属的管理权重?
3.谁才是企业的首席培训官?
4.一流人才的培育法则;
5.人才培训的关键密码;
6.情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;
D1热心的初始者→S1指挥;
D2梦醒的工作者→S2教练;
D3勉强的执行者→S3支持;
D4熟练的贡献者→S4授权。
7.四种辅导方式及话术范例;
OJT教练四步法;
辅导时机的把握;
纠正行为的反馈话术;
辅导的八大忌语。
8.如何做好转训工作?
第2章人才教练:做教练型领导者
1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手?
2.教练存在的前提:相信人的潜能;
3.教练与指导的本质变化;
4.教练技术的两大关键:听和问;
5.提问题比教别人怎么做更有益处:五个好处;
6.案例:有一种领导,叫“元芳,你怎么看?”
7.案例:诸葛亮是如何败给司马懿的?
第3章人才促动:领导者如何教练下属
1.以赋代教:重点不是教,而是学;
促动,让他产生顿悟;
如何促动:六句口诀。
2.教练的第一技能:深度聆听
第四级聆听;
3R聆听模式。
3.教练的第二技能:高能提问
赋能式问话的技巧;
精准提问的七个“抽屉”;
直逼本质的五个“WHY”。
4.教练的第三技能:群策群力
需要追求意见一致吗?
两个群策群力的方法;
如何让会议碰出火花?
5.教练式问话演练。
第4章人才引导: GROW教练模型
1.何为GROW教练模型
2.Goal:目标设定
期望的成果是什么
3.Reality:目前状况如何
挖掘真相
澄清
理解
4.Options::你有哪些选择?
探寻备选方案
征寻建议
5.Will:你要做什么?
阐明行动计划
设立衡量标准
规定分工角色
建立自我责任
6.GROW教练模型练习。
第5章人才梯队:让人才“量产化”
1.IBM、GE:“我们是人才工厂”
2.师徒制:如何让新人快速上手?
问题:如何师父带好徒弟?
3.储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?
案例:京东是如何打造“管培生”的?
4.璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?
5.轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?
案例:谷歌与联想如何轮岗?
6.人才复制:复制更多的“你”
告诉他该做什么(职责);
告诉他做好的标准是什么(标准);
训练他如何做好(培训);
让他去做(授权);
反复修正,直到你可以离场(检讨);
去做更应该做的事(开拓);
让他也学会并实践1-7步骤(复制)!
第6章人才进化:让人才“自成长”
1.以赛代练:促使人才加速成长
潜力是竞争出来的;
工具:红蓝军制
2.鲶鱼效应:激发人才内在活力
“空降兵”来的不只是一个人;
思考:如何对待空降人才?
3.替补体系:催化人才快速蜕变
人才是在“板凳”长出来的;
工具:岗位流动制、见习官制
4.淘汰机制:迫使人才自主进化
骨干是折腾出来的;
工具:GE活力曲线、人才盘点机制。
第7章人才同修:让人才“自熔炼”
1.共勉:如何让团队共同鞭策?
工具:团队批评机制、团队夸奖机制
2.共情:如何用行动感染团队?
视频案例:卡特教练
3.共创:如何让群众教育群众?
工具:学习社区法
4.问题讨论与练习:
如何让表扬的价值最大化?
如何让批评产生实际效果?
第8章人才管理的现实问题探讨
1.当下属的情绪很低落时,怎么办?
2.当下属工作业绩下降时,怎么办?
3.当下属出现重大差错时,怎么办?
4.当下属工作有挫折感时,怎么办?
5.当下属发生纠纷冲突时,怎么办?
6.如何面对说泄气话的下属?
7.如何面对拼命努力却失败的下属?
第三阶段:人才的激励、授权与留用(3天)
第1章人才激励:领导者的核心能力
1.思考:下属工作不得力就是能力不行、素质不好?
2.思考:关注优秀员工还是落后员工?
3.员工发牢骚对不对?先批评还是先表扬?物质奖励创新好么?
4.领导者的核心能力——激励团队追随;
5.愿景与考核:梦想归梦想,绩效归绩效;
6.思考:考核结果还是考核行为?
7.看电影学激励。
第2章激励原理:发现需求,满足需求
1.画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?
画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。
2.掏心掏肺,员工不领情,怎么办?
需求层次论:对症下药、量体裁衣;
3.设置奖项,员工不心动,怎么办?
期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;
4.给予奖励,认为应得的,怎么办?
双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;
5.公平理论:不是多与少,而是公平性;
6.XY理论:左手激励,右手压力。
7.讨论:员工工资是否应该透明?
第3章激励策略:少花钱的实用方法
1.鼓掌激励法:到底鼓多少下?
2.演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;
3.赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;
4.反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;
5.感情激励法:经营心灵,套牢热情;
6.荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;
7.参与激励法:让员工有参与感;
8.负面激励法:“以罚代教”。
9.激励训练与演练。
第4章激励机制:管理者实用的机制
1.目标激励法:工作目标指引;
2.培训激励法:给优秀员工培训机会;
3.晋升激励法:晋升可造之材;相马更赛马,有为就有“位”。
4.PK激励法:游戏互动,体验感悟;
5.危机激励法:制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;
6.绩效激励法:360度评估;
7.二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;
8.视频赏析:周莹如何激励团队。
第5章奖金激励:如何有效分配奖金?
1.如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?
2.销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?
3.公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?
4.公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?
5.花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?
6.奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;
第6章关于授权:不懂授权,你会把自己累死
1.问题讨论:为什么领导总是很忙、很累?一份签字最多几个人较好?
2.你正确理解授权了吗?为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?
3.授权的7个心态和授权者应该做什么;
4.把握授权的最佳时机;
5.授权工作中常见的问题及别让授权失控;
6.授权的范围的不能授权的事项。
第7章如何授权:授权方法不对,努力白费
1.什么是充分授权?
2.我们应授权给谁?
春江水暖鸭先知;
让听得见炮声的人做决策;
如何选择合适的赋权人选?
3.不要“抢”员工的责权利
为什么他们喜欢指挥“驾驶员”?
如何做个安静拿着地图的“副驾驶”?
如何尽量让员工去表现?
4.掌握两大授权模型:
5.授权七字法:
选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;
讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律;
给:能放开的具体权限;
看:看着干 /“远看而不是插手”;
防:防止猴子跳到你的背上;
查:进度、质量、违规;
评:评好坏 /即时反馈;
6.一放就乱、一管就死,怎么办?
7.授权训练与演练。
第8章如何留住关键人才
关于人才流失:辩证看待流失问题
1.什么才是对公司的忠诚?
2.什么原因使人才不愿意待下去?
3.员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;
4.关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备?
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;
7.工具:阿里人才盘点制、六YU攻略。
留人留心:人才挽留的六个方法
1.通过HR引导——将心比心;
2.通过管理造人——吸星大法;
3.通过文化凝聚——欲走不能;
4.通过待遇挽身——“金手铐”;
5.通过感情稳心——以心交心;
6.通过事业留人——职业目标。
离职面谈:多一个朋友,少一个敌人
1.对于离职的人才,到底留不留?
2.人走茶不凉:离职面谈的3个注意事项;
3.“最后的晚餐”:离职面谈的2个关键方法;
4.工具:离职管理五步曲;
5.离职面谈演练与训练。