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研发项目管理高级实务培训

发布日期:2014-08-22浏览:5188

  • 课程大纲


    前言


    •如何保证培训的效果


    •分组


    •收集问题





    项目和项目管理的概念


    •什么叫项目    


    •项目的特征


    •分组演练(根据贵公司业务实际情况,选择一个真实的项目,确定项目名称)


    •什么叫项目管理    •举例


    •项目管理全过程要做好哪些工作


    •项目管理的重大挑战


    •项目成功和失败的主要因素   •举例


    •项目开始前的工作(了解本公司文化、组织、流程等)





    第二篇:项目级项目管理





    项目目标的制定


    •项目目标的制定(SMART原则)


    •如何写项目目标、举例  


    •分组演练(各组确定本项目目标)





    项目组建


    •项目调研          


    •如何进行市场可行性分析


    •关注客户需求


    •项目的组织形式


    •如何组建项目组


    •各角色职责及义务介绍


    •项目经理如何培养所需要的能力


    •分组演练(组建项目组和确定项目经理)





    项目计划制定


    •计划的作用      


    •项目计划制定的流程


    •项目计划制定的原则


    •项目计划制定的要素


    •WBS介绍(作用、示例)


    •任务时间的估计和计算  


    •PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例)      


    •各级计划如何制定与应注意的问题    •举例


    •分组演练(各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径)


    •产品计划与资源计划的管理


    •资源计划考虑的原则


    •如何向关键路径要时间向非关键路径要资源





    •案例讨论(结合贵公司的一个具体项目案例,讨论在项目目标、项目组织、项目计划制定等方面存在哪些问题,如何改进?)








    项目计划控制


    •如何使计划控制有效          


    •项目计划控制的难点


    •项目计划控制方法介绍(设置监控点、合同书—任务书、决策评审、预警系统)


    •非正规控制的方法和作用


    •项目经理如何召集会议


    •分组演练(各项目组讨论确定本项目的计划控制方法)  





    项目收尾和总结


    •项目验收的内容


    •文档管理介绍





    项目管理专题:风险管理


    •风险管理概念


    •风险管理步骤


    •分组演练(各项目组讨论确定本项目的风险及计划)  





    第三篇:组织级项目管理





    项目管理和流程的关系


    •项目管理和流程管理的比较分析


    •研发项目在IPD中的位置


    •项目管理的2个层次是相辅相成的:项目级项目管理让项目经理掌握项目管理方法,而组织级项目管理则奠定了项目管理的基础环境


    •项目、项目集和项目组合的区别和联系





    PMO的建设和实践


    •项目管理成熟度模型


    •项目经理的培养及认证


    •分组演练(各项目组讨论确定PMO的建设策略和计划)  





    •案例讨论(结合贵公司的一个IPD开发试点项目案例,讨论在组织级项目管理、PMO建设、项目经理的培养等方面存在哪些问题,如何改进?)





    答疑和总结





    哪些人员应该参加?


    •总经理、研发总监


    研发部经理、项目经理


    营销、工程、测试、技术支持等部门负责人


    研发骨干、项目组核心成员

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